Время прощаний: глава из книги «Все вокруг должны разориться: неотлакированная правда о корпорации Oracle и ее вожде Ларри Эллисоне»

05.10.2005

Карен Саусвик. Все вокруг должны разориться: неотлакированная правда о корпорации Oracle и ее вожде Ларри Эллисоне. М.: «Секрет фирмы», 2005.

«Люди, которых Ларри первыми приближает к себе, первыми от него и уходят»

Из всех мощных технологических компаний, выросших в конце 1970-х - начале 1980-х годов, таких как Microsoft, Apple и Sun Microsystems, корпорация Oracle остается наиболее близкой к своим предпринимательским корням. Основная заслуга в этом принадлежит ее харизматическому руководителю и одному из основателей Ларри Эллисону, который управляет корпорацией так, как будто она все еще остается стартапом, всегда оставаясь в центре событий и самолично принимая решения по самым разным вопросам: от разработки рекламной кампании до найма (или, что более вероятно, увольнения) менеджеров. «Ларри был классическим предпринимателем, вникавшим во все детали деятельности компании, - рассказывает Том Зибель (он отвечал в корпорации Oracle за продажи, а после ухода из нее основал компанию Siebel Systems). - С самого начала Ларри брал на себя ответственность за все принимаемые решения, контролировал деятельность совета директоров, санкционировал подписание каждого крупного контракта на продажи». Т. Зибель вспоминает, что в 1985 году, когда объем продаж Oracle не превышал и $20 млн, ее исполнительный директор предсказывал, что совсем скоро компания будет зарабатывать не менее $100 млн. «Мы считали, что он немного перебарщивает, - продолжает Т. Зибель, - но не оставляли усилий, и вскоре были щедро вознаграждены». Опционы на акции Oracle сделали многих из ее первых сотрудников миллионерами или мультимиллионерами.

Даже сегодня, когда в Oracle работают 40 тыс. сотрудников, а объем продаж достигает $10 млрд, эмоциональное воздействие Л. Эллисона огромно. Особенно в тех случаях, когда на экране выставочного стенда компании появляется крупноформатное изображение (как в романах Дж. Оруэлла) ее исполнительного директора, а в это время на сцену поднимается он сам. Л. Эллисон - настоящий актер, он обожает игру на публику, и ему все равно, выступает ли он перед огромной аудиторией или перед небольшой группой людей. Хорошо знающие его менеджеры рассказывают, что если вы беседуете с Л. Эллисоном один на один, вероятность того, что он примет точку зрения, не совпадающую с его собственной, достаточно велика. Здесь все зависит от уровня интеллектуальной проработки его собеседником рассматриваемой проблемы. Но если на совещание собираются несколько человек, то, как рассказывает Гэри Блум (бывший исполнительный вице-президент Oracle, когда-то считавшийся преемником ее руководителя, но оставивший компанию в 2000 году и основавший собственную фирму Veritas), «Ларри чувствует, что вынужден играть. Эти непрерывные представления превратились в корпоративную религию Oracle. <...> Он может выступать на одну тему несколько раз - и каждый раз повторяет свое выступление слово в слово». Л. Эллисону все равно, выступает ли он на специализированной выставке перед многотысячной аудиторией клиентов и менеджеров или на совещании по разработке нового продукта, на котором присутствуют всего несколько сотрудников. Догматы религии Oracle, по словам ее главного «богослова» Л. Эллисона, состоят в следующем: 1) мы обладаем самой передовой технологией; 2) наши конкуренты нас никогда не догонят (поименно называются вновь и вновь проклинаемые конкуренты); 3) вы должны приобретать только наши продукты, потому что мы предлагаем вам все необходимое - от баз данных до бизнес-приложений.

Никто не имеет права затмить Л. Эллисона. Любому, кто попытается это сделать, тут же указывают на дверь. «Люди, которых Ларри первыми приближает к себе, первыми от него и уходят», - утверждает Г. Блум, решивший оставить Oracle после того как понял, что в обозримом будущем Л. Эллисон не планирует отойти от оперативных дел и отдать штурвал компании в чужие руки. Еще один пример - это Рей Лейн, соперничавший с Г. Блумом за право называться «наследником престола» Oracle и оставивший компанию на несколько месяцев раньше своего конкурента. Счет сторонникам воцарившегося в Oracle культа личности идет на единицы, его противников - не перечесть. В первых их рядах были Т. Зибель, Г. Блум и Р. Лейн, за которыми выстроились практически все менеджеры, благодаря усилиям которых в 1980-1990-е годы Oracle удалось добиться высочайших темпов роста.

Наиболее известный пример, иллюстрирующий неспособность Л. Эллисона хотя бы на время уйти в тень кого бы то ни было, - случай с Р. Лейном. 30 июня 2000 года президент Oracle наслаждался заслуженным отдыхом на своей ферме в Орегоне. Для Р. Лейна это был первый за почти три года работы в компании отпуск. 53-летний менеджер с удовлетворением оценивал плоды своей деятельности за прошедшие восемь лет. В первый раз Р. Лейн, высокий, элегантно одетый шатен с приятными чертами лица, появился в Oracle в 1992 году, когда компания переживала не лучшие времена: ее убытки составляли $12 млн, сотрудники регулярно простаивали и потихоньку покидали компанию, потребители высказывали недоверие организации, предлагавшей им совсем «сырые» продукты. Бывший топ-менеджер IBM, а тогда еще и консультант компании Booz Allen пользовался репутацией очень мягкого человека. Но именно ему удалось убедить Л. Эллисона в том, что компания Oracle «выросла из детских штанишек» и пришла пора заставить потребителей и Уолл-стрит уважать ее.

Консервативный консультант Р. Лейн и мастер саморекламы, визионер Л. Эллисон составили блестящую и в высшей степени эффективную пару. К 2000 году объем продаж Oracle увеличился до $10 млрд (по этому показателю компания стала вторым после Microsoft поставщиком программного обеспечения), а рыночная капитализация компании выросла до $220 млрд. Ее базы данных - настоящие информационные хранилища - использует большинство крупнейших, самых мощных и влиятельных компаний в мире. Но благодаря диверсификации, выводу на рынок сервисных и прикладных программ, используемых для управления внутренними функциями предприятий, ежегодные темпы роста компании превысили 50%. Более того, Oracle стала весьма респектабельной организацией, а Л. Эллисон заслужил репутацию одного из отцов-основателей технологической революции. Его личное состояние лишь немногим уступает состоянию Билла Гейтса из корпорации Microsoft. Состояние Р. Лейна оценивается в несколько меньшую сумму, но ему принадлежит около 20 млн акций Oracle, а через две недели он должен получить в собственность еще один пакет ценных бумаг компании стоимостью не менее $70 млн. В общем, казалось, что в сверкающих зеленых башнях Oracle на побережье залива Сан-Франциско в Ред-вуд Шоре в Калифорнии, все было спокойно.

Но это было не совсем так.

В ту пятницу на ферме Р. Лейна раздался неожиданный телефонный звонок. Эллисон извинился за то, что беспокоит Лейна на отдыхе. Тот с двумя друзьями и женой Стефани как раз собирался отправиться в путешествие по реке Рог. Однако, услышав голос Л. Эллисона, менеджер понял: что-то случилось. Он спустился по лестнице и предупредил, чтобы жена и друзья отправлялись без него.

Затем Р. Лейн вернулся в дом. Он примерно представлял себе, о чем пойдет речь, потому что ему не раз доводилось видеть, как имевшие смелость не согласиться с Л. Эллисоном менеджеры вскоре были вынуждены покинуть Oracle. Впрочем, Р. Лейн решил вступить в игру. Он поинтересовался, что случилось? Неужели исполнительный директор не мог дождаться его возвращения из отпуска? В ответ Р. Лейн услышал, что его собеседник хотел бы добавить к своим титулам исполнительного директора и председателя совета директоров еще один - должность президента компании. «Это интересно. Зачем?» - задал новый вопрос Р. Лейн.

«Я хочу консолидировать властные полномочия, - заявил Л. Эллисон. - Сегодня власть в Oracle принадлежит двоим: тебе и мне. Я не имею права допустить, чтобы в компании была хотя бы малейшая неясность относительно того, кто конкретно отвечает за ее судьбу. Поэтому я решил консолидировать ответственность в одном офисе».

«Ты хочешь сказать, что я должен уйти из компании?» - удивленно спросил Р. Лейн.

«Это должно быть твое решение». Как обычно Л. Эллисон не хотел брать на себя прямую ответственность за увольнение кого бы то ни было.

«Но, - запротестовал Р. Лейн, - ты ведь не рассчитываешь, что я останусь в компании? Иначе зачем лишать меня должности?»

«Если ты принял решение, мы должны объявить о нем миру».

Трижды разводившийся Л. Эллисон предпочитает описывать разрыв в хорошо знакомых ему терминах. «Брак не удался», - резюмирует он.

Р. Лейн понимал, что его уход неизбежен. Но подступившая горечь имела приятный привкус - наконец-то он свободен. Он только попросил Л. Эллисона выслать ему пресс-релиз с сообщением об уходе президента Oracle со своего поста и напомнил собеседнику, что, в соответствии с контрактом, он имеет право на дополнительные акционерные опционы. Ни просьба, ни условие трудового договора выполнены не были. Во многом именно поэтому другие покидавшие компанию менеджеры часто подавали на нее иски, в которых утверждалось, что Oracle не выполняет условия трудовых соглашений. Но Р. Лейн был не из их числа. «Ларри мне так больше и не перезвонил, - вспоминает он. - Моя матушка прочитала о моем уходе из компании в утренних газетах». Р. Лейн никогда больше не переступал порог своего бывшего офиса в Oracle, а его личные вещи вывез секретарь.

Интересно, что когда я в поисках этого важного пресс-релиза зашла на вебсайт компании Oracle и набрала в поисковой системе имя Рея Лейна, оказалось, что все ссылки полностью уничтожены (такое впечатление, что Л. Эллисон очень хотел переписать историю). Как рассказывали Р. Лейну сотрудники компании, на одном из совещаний исполнительный директор просто взорвался: «Изо всех углов до меня доносится только одно - Рей Лейн». Поэтому он и приказал стереть имя бывшего президента компании с веб-сайта Oracle. Со дня знаменитого разговора коллег-менеджеров прошло более двух лет, но он по-прежнему не дает покоя Р. Лейну. Не столько потому, что Л. Эллисон вынудил его покинуть Oracle, сколько из-за того, как именно это было сделано. «Если ты хочешь избавиться от меня, то будь мужчиной и скажи мне об этом в лицо, - говорит Р. Лейн. - Ларри мог бы сказать мне: "Знаешь, мне кажется, что ты должен покинуть компанию. Вот твое выходное пособие, я даю тебе три месяца на поиски новой работы, а теперь иди и попрощайся со всеми нашими клиентами..." Но вместо этого состоялся всего лишь трехминутный телефонный разговор».

Л. Эллисон был очень осторожен. О его планах увольнения Р. Лейна не знал ни один из высших руководителей Oracle. Практика упреждающего увольнения менеджеров перед тем, как они получали право на получение выгодного опциона на акции компании, стала для Л. Эллисона обычной. «У меня оставалось две недели до того, как я должен был получить права собственности на пакет стоимостью $70 млн», - рассказывает Р. Лейн. Он уверен в том, что его вынужденный уход «совершенно очевидно был приурочен к получению прав на опцион, хотя это не стоило бы компании ни цента». Л. Эллисон обставил отставку президента Oracle так, чтобы тот не получил ни прав на опцион, ни положенной по контракту компенсации. Р. Лейн чувствовал, что он лишен выбора: добровольная отставка предпочтительнее, чем принудительное лишение должности. «Он начал атаку, четко осознавая, что хочет добиться моего ухода, - говорит Р. Лейн. - Он точно знал, что я вынужден буду сделать это. Ларри - непревзойденный мастер таких трюков. Но мне в его игре места не было».

Впрочем, Р. Лейн рассматривал и возможность предъявления компании судебного иска - пути, по которому прошли многие уволенные из Oracle менеджеры. «Конечно, я имел право подать судебный иск, но я отказался от этой возможности, так как не желал на два года оказаться в аду». В конце концов, ему принадлежали 20 млн акций Oracle, а значит, он был одним из самых богатых граждан США. (В рейтинге Forbes 400 за 2000 год Р. Лейн занимал 338-е место.) Его состояние оценивалось в $850 млн. Впрочем, уже через год в связи с падением цен на акции Oracle менеджер «вылетел» из этого списка, а в начале 2002 года стоимость его пакета акций компании уменьшилась еще более чем на 50%. К тому же работа в Oracle подарила Р. Лейну не только состояние, но и жену Стефани (бывшего административного помощника). В 2000 году у них было двое маленьких детей. Семья владела фермой с участком земли площадью в 100 акров в Гранте Пассе (штат Орегон), на котором Р. Лейн мог заниматься охотой и рыбалкой, участком земли в Биг Хорн на юге Калифорнии с площадкой для гольфа и домом в Атертоне, в богатейшем районе на берегу залива Сан-Франциско. А через несколько месяцев после увольнения из Oracle специалист, имеющий опыт работы в одной из крупнейших технологических компаний мира, получил «теплое местечко» главного партнера в одной из ведущих венчурных фирм США Kleiner Perkins Caufield & Byers. P. Лейн получил персональное приглашение от нескольких старших партнеров компании Kleiner, среди которых был и, возможно, самый известный в мире венчурный капиталист Джон Доер.

Борьба за власть в корпорации

Благодаря Oracle P. Лейн стал очень богатым человеком, о чем он никогда и не мечтал. Он нашел в корпорации жену и счастлив в браке, имеет несколько прекрасных домовладений и репутацию сильного оперативного руководителя, пользуясь которой, он мог бы получить соответствующую должность в любой компании. Почему же он раздражен тем, что сведения о его междоусобице с Л. Эллисоном, подаваемые в не самых парламентских выражениях, появились на страницах таких газет, как Wall Street Journal и New York Times? Если раньше их заголовки кричали о том, что взаимодополняющие способности Л. Эллисона и Р. Лейна поставлены на службу Oracle, то сегодня - о беспорядочной публичной перебранке, которую ведут два самых влиятельных в технологической отрасли человека. Р. Лейн обвинил исполнительного директора Oracle в том, что последний окружил себя людьми, умеющими только поддакивать и продавать «сырые» продукты. В ответ Л. Эллисон заметил, что основная часть отобранной бывшим президентом команды остается в компании (в 2002 году это утверждение уже не соответствовало действительности). «Он является душой, совестью Oracle, а остальные 45 тыс. ее сотрудников - преступники?» - прокомментировал высказывания своего бывшего коллеги Л. Эллисон. «О чем я действительно сожалею, - ответил Р. Лейн, - так это о развале действительно умевшей работать команды».

Примерно через год после ухода из компании Р. Лейн своими действиями вызвал новый приступ раздражения у Л. Эллисона и огорчил значительную часть бывших коллег. Он выступил с основным докладом на ежегодной конференции крупнейшего конкурента Oracle в области деловых программных приложений, лидера рынка немецкой компании SAP. По словам Р. Лейна, он принял приглашение, поскольку к тому времени уже исполнял новую должность в Kleiner. Компания SAP изменила свою стратегию в соответствии с принятыми в Kleiner принципами финансирования лучших из лучших стартаповцев, и он хотел выступить в поддержку этого решения. В своей речи перед почти девятитысячной аудиторией Р. Лейн раскритиковал стратегию Л. Эллисона, пытавшегося заставить корпоративных клиентов приобретать все необходимое для управления предприятиями программное обеспечение только у Oracle. «Я не думаю, что одна компания способна предоставить все необходимые предприятиям продукты. Поэтому я являюсь сторонником интеграции лучших программных приложений», - заявил Р. Лейн. Таким образом, он поддержал принятый в SAP, а не в его бывшей компании подход. Этот нестандартный ход многих заставил в недоумении пожать плечами. По мнению еще одного бывшего менеджера Oracle, Марка Бениоффа, каждый, кто оставляет эту компанию, уносит с собой особый заряд, который может быть отрицательным или положительным (или даже отрицательно-положительным). Очевидно, что заряд Р. Лейна оказался отрицательным. «Ларри - это духовный гуру, а Oracle - это религия», - считает М. Бениофф, один из младших менеджеров компании, прошедший в ней на различных должностях школу маркетинга и управления товаром. Сегодня он занимает пост исполнительного директора компании Salesforce.com - небольшого, но отважного конкурента Oracle. «Что бы ты ни делал, - говорит М. Бениофф, - ты должен учитывать свой заряд». В противном случае в голове воцаряется неразбериха. Если вы какое-то время работали на Л. Эллисона, вы уже никогда не будете таким, как прежде.

После того как Р. Лейн вышел в отставку и покинул совет директоров Oracle, ему более не доводилось взаимодействовать со своим бывшим боссом. «После того телефонного звонка в Орегон я ни разу с ним не разговаривал», - рассказывает Р. Лейн. Он говорит, что если бы встретился с Л. Эллисоном, то попытался бы объяснить, насколько глупо он поступил, разогнав фантастическую команду. Вместе Рей и Ларри заставили людей доверять Oracle. А потом только для того, чтобы угодить своему эго, Ларри разрушил все, что им удалось когда-то совместно сделать. Несмотря на то что Л. Эллисон не раз и в частном порядке и публично утверждал, что он был вынужден расстаться с Р. Лейном из-за того, что операционные проблемы начали выходить из-под контроля, последний уверен, что все дело в том, что он сосредоточил в своих руках слишком широкий круг полномочий, а босс не мог вынести этого. «История свидетельствует о том, что Рей Лейн спас компанию и довел объем ее продаж до $10 млрд, - говорит он. - А в это время Л. Эллисон просчитывал возможности получения кредита, с помощью которого он хотел превратить свою организацию в самую дорогую софтверную компанию в мире. Единственным препятствием на его пути был Рей Лейн. Я думаю, что разрыв был неизбежным. Он уже начал использовать свои стандартные приемчики, чтобы очернить меня в глазах совета директоров и сотрудников компании». При каждом удобном случае Л. Эллисон давал понять, что бывший «топ-менеджер номер два» компании никогда в нее не вернется. «Тот, кто считает себя вторым по значимости руководителем компании, попадает под яркий свет софитов, и его эффективность снижается», - не раз заявлял Л. Эллисон в своих публичных выступлениях (не называя фамилий).

Было бы нечестно не спросить Р. Лейна: «А может быть все дело в том, что вы проиграли схватку за власть в корпорации?» Р. Лейн признает, что когда речь заходит о Л. Эллисоне и Oracle, он всегда готов к драке. «Сегодня я испытываю смешанные чувства по отношению к Oracle, - говорит Лейн, - потому что для меня Ларри и компания нераздельны. Когда однажды в конце дня я заглянул в гардеробную и увидел все эти тенниски с логотипом Oracle, у меня рука не поднялась избавиться от них. Но я больше не хочу появляться в них на публике». С одной стороны, Р. Лейн гордится тем, что участвовал в создании одной из самых крупных в мире компаний. «Это великое достижение, лучшее время в моей жизни», - говорит он. С другой стороны, он вспоминает все упущенные в эти годы возможности, размышляет о том, чего могла бы добиться Oracle, если бы не ее умение «ломать» талантливых людей или выставлять их за ворота. «Oracle - грязная компания. Oracle - это компания Ларри Эллисона, - добавляет он. - В какой-то степени я просто ненавижу Ларри. Ему удалось разрушить все, что могло бы отлично работать».

Очевидно, что хотя Р. Лейн имеет свои личные причины для подобных высказываний, похожие истории могли бы рассказать многие другие, что не позволяет нам относиться к бывшему руководителю Oracle как к человеку, который слишком болезненно воспринял проигрыш сильному сопернику. За более чем 25 лет из Oracle были изгнаны десятки талантливых менеджеров, впоследствии организовавших свои собственные новые компании. Поскольку их число слишком велико, многие из изгнанников стали ключевыми конкурентами Oracle. Это Том Зибель, основатель Siebel Systems[i]; Майк Филдс, основатель OpenVision; Крейг Конвей, сегодняшний управляющий PeopleSoft[ii]; Терри Гарнет, венчурный капиталист, ставший одним из основателей Siebel; Гэри Блум, исполнительный директор компании Veritas; Гэри Кеннеди и Джефф Уолкер - два менеджера, обеспечивших рост и успех Oracle в течение первых десяти лет ее существования, <...> а также М. Бениофф и Р. Лейн. «Эти взаимоотношения любви-ненависти с Ларри продолжались на протяжении многих лет», - говорит М. Бениофф. Обычная практика исполнительного директора Oracle состоит в следующем. Л. Эллисон открывает менеджерам, к которым он благоволит, все возможности для роста, предоставляя им абсолютную свободу до тех пор, пока по тем или иным причинам не устанет от них или не почувствует угрозу. Тогда он находит способ избавиться от бывших фаворитов. Л. Эллисон требует от подчиненных фанатичной преданности и готов принести в жертву любого, кто, по его мнению, не проявляет должного рвения. Поскольку предъявляемым им требованиям не может соответствовать ни один менеджер, незаменимых сотрудников в Oracle не бывает. В конечном итоге Эллисон останется с несколькими подчиненными, которым может доверять. Стиль руководства Л. Эллисона парадоксален, но он не собирается менять его. Этот парадокс разъедает изнутри великую компанию с врожденным пороком - неспособностью удерживать таланты в отрасли, судьбу которой определяют таланты.

Публичное унижение

Один из ярких примеров отношения Л. Эллисона к менеджерам Oracle по принципу «использовал и выбросил» - это судьба Майка Филдса. Один из первых афроамериканцев, которому удалось занять высокий пост в отрасли, специализирующейся на выпуске программного обеспечения, в 1990 году, когда Oracle столкнулась с проблемами, М. Филдс был заместителем Гэри Кеннеди, президента компании, отвечавшего за продажи в США. После ухода Г. Кеннеди из компании его место досталось М. Филдсу. В тот момент руководители Oracle пришли к консенсусу, в соответствии с которым М. Филдс должен был исполнять новые обязанности до того как будет подобрана достойная замена ушедшему топ-менеджеру. В службе продаж Oracle воцарилась неразбериха, так как М. Филдс, подобно Джерри Форду, занявшему пост президента США после отставки Ричарда Никсона в 1974 году, рассматривался как временщик, как «честный парень», которому, возможно, удастся восстановить зыбкое спокойствие. Как рассказывает Джеофф Сквайр, коллега М. Филдса, руководитель департамента международных продаж Oracle, «в это время Майк прекрасно поработал. Компании нужен был честный, решительный менеджер, умеющий общаться с людьми и мотивировать сотрудников. Майк обладал всеми этими достоинствами».

Но М. Филдс не относился к числу так восхищавших Л. Эллисона брутальных менеджеров, руководствующихся принципом «пленных не брать». Это была удобная кандидатура, так как отдел продаж получил собственного специалиста по технологиям. Будучи программистом, Л. Эллисон считал, что продажами и послепродажным обслуживанием должны заниматься технические специалисты. Менеджер по продажам Крейг Рамсей, который работал в Oracle и при Г. Кеннеди, и при М. Филдсе, уверен: Л. Эллисон не ожидал, что новый руководитель отдела продаж в США надолго задержится на этой должности. «Я не думаю, что Ларри рассчитывал на Майка. Он назначил его на этот пост, чтобы поскорее избавиться от него», - считает К. Рамсей. Это и не удивительно. Многие руководители компаний повышают подчиненных в должности, прекрасно понимая, что через некоторое время их протеже должен будет уйти. Но Л. Эллисон собирался поступить хитрее. Менеджер должен был уйти «по собственному желанию». Для того чтобы принудить его к «самостоятельному» выбору, Л. Эллисон решил публично унизить М. Филдса, да так, чтобы это не осталось незамеченным ни менеджерами по продажам, ни их подчиненными.

К. Рамсей вспоминает об одном совещании менеджеров по продажам, которое проводил М. Филдс: «Внезапно появился Ларри, взял слово и заявил: "Мы имеем дело с самым отвратительным управлением продажами, с которым мне доводилось сталкиваться. Это самая плохая в США организация продаж - нет, извините меня, самая плохая в мире"». По словам К. Рамсея, Л. Эллисон никогда не обращал особого внимания на сотрудников отдела продаж, считая их слишком тупыми. «Это одна из традиций Ларри. Ни с кем из тех, кто руководил в Oracle продажами, он не сохранил более или менее дружеских отношений», - добавляет К. Рамсей. Работавший в управлении продаж Майк Хэгэн вспоминает, что подход М. Филдса опирался на комплексные торговые решения и развитие долгосрочных взаимоотношений с потребителями, о которых в благополучные 1980-е годы никто, к сожалению, особенно не вспоминал. Но Л. Эллисон резко раскритиковал этот подход в присутствии всех сотрудников отдела продаж, которым руководил М. Филдс. «Ларри появился на собрании и заявил: "Проблема состоит в том, что вы, ребята, сфокусировались на построении взаимоотношений и комплексных торговых решениях. Мы продаем базы данных. В этом нет ничего сложного"». По подсчетам М. Хэгэна, на мероприятии в местном отеле, которое, как предполагалось, должно было способствовать повышению морального духа сотрудников, присутствовало не менее 400 специалистов по продажам. «Майк встал и что-то сказал. Ларри тут же выдал нечто прямо противоположное», - вспоминает М. Хэгэн. Совет Л. Эллисона сотрудникам отдела продаж был таков: «Идите и продавайте технологию. Это великая технология. Продать ее сможет каждый».

На другой встрече менеджеров по продажам М. Филдс рассказывал о своих планах по созданию учебного лагеря вблизи Стэнфордского университета для некоторых сотрудников. «Неожиданно появился Ларри, - вспоминает Пол Хоффман, который в то время был одним из подчиненных М. Филдса, - и начал задавать вопросы». Объектом атаки стал учебный лагерь. «Кто подписал контракт?» - вопрошал Л. Эллисон. М. Филдс ответил, что это сделал его помощник. «Ваш помощник подписал этот контракт?» - продолжал допытываться руководитель Oracle. «Да, от моего имени», - ответил М. Филдс. В результате последовала длившаяся около часа тирада босса, обвинившего своего подчиненного в том, что тот поставил компанию на колени. «В кабинете за круглым столом собрались 30 подчиненных Майка, - рассказывает П. Хоффман. - Он был не самым сильным из встречавшихся мне лидеров. Но то, что сделал Ларри на глазах у членов команды продаж, означало, что ее больше не существует. Майк был вынужден молча проглотить критику». Вскоре М. Филдс покинул компанию, а в середине 1992 года на вакантную должность был назначен Рей Лейн. М. Филдс, как и многие другие оставившие Oracle менеджеры, отказывается вспоминать о своей бывшей компании. Его персональный помощник (М. Филдс стал предпринимателем, основателем компании OpenVision и инвестором) сообщил мне, что его шеф просто не желает вспоминать проведенные в Oracle дни.

Беженцы из Oracle

По общему мнению, с точки зрения Л. Эллисона образцовым менеджером мог бы считаться Терри Гарнет. В начале 1990-х годов он руководил маркетингом Oracle, подчиняясь непосредственно обожавшему паблисити Л. Эллисону. И Т. Гарнет, и его босс отличались амбициозностью, энергией и целеустремленностью в достижении целей, не считаясь с другими людьми. Бывший журналист Алекс Бийо (сегодня он руководит Европейской технологической конференцией - ETRE) вспоминает, что в конце 1990-х годов Т. Гарнет обратился к представителям некоторых изданий с предложением «поработать» над репутацией Л. Эллисона, пострадавшей после того как налоговые органы обязали Oracle пересмотреть корпоративную отчетность. В соответствии с предложенной Т. Гарнетом стратегией репозиционирования, Л. Эллисон должен был превратиться из импульсивного исполнительного директора, не обращающего внимания на такие мелочи, как правильная организация бухгалтерского учета, в рафинированного, ответственного перед компанией и публикой лидера. «Когда в октябре 1990 года Ларри обнаружил себя в эпицентре хаоса бухгалтерской отчетности, Терри организовал встречу с репортерами ведущих изданий, включая меня, и обратился к нам с просьбой воздержаться от участия в создании эффекта снежного кома, который мог накрыть его босса, - вспоминает А. Вийо. - Он возглавил кампанию по созданию обновленного Ларри. Терри помог восстановить финансовую репутацию Oracle». Однако у Т. Гарнета была и другая, скрытая от прессы сторона, с которой была хорошо знакома Кейт Митчел, бывший менеджер Oracle по маркетингу. «С ним было очень трудно работать, поскольку Терри обожал манипулировать людьми. Он был готов смести все преграды, которые вставали на его пути», - рассказывает К. Митчелл. Тем более что со временем он приобрел могущественного союзника, родственного ему душой Л. Эллисона, по отношению к которому Т. Гарнет демонстрировал абсолютную лояльность. «Ларри предоставил Терри широчайшие полномочия, которых последний, по мнению многих сотрудников Oracle, никак не заслуживал. Он действовал как человек, у которого есть только один босс, на мнения всех остальных ему было наплевать», - вспоминает К. Митчел. В результате в управленческих кругах Oracle начала формироваться антигарнетовская коалиция. «Чем-то придется пожертвовать. Я больше не могу работать с Терри», - пожаловалась К. Митчел Р. Лейну в конце 1993 года. По ее воспоминаниям, Т. Гарнет отличался склонностью к политиканству. «Если возникали какие-либо трудности, значит, где-то за сценой прятался Терри».

В конечном итоге Т. Гарнет надоел Л. Эллисону точно так же, как и другие руководители маркетингового отдела, и он был уволен, а на смену ему пришел Р. Лейн. «Терри был блестящим специалистом по маркетингу, но он "достал" всех, включая Ларри», - говорит Р. Лейн. В плюс ему можно записать хотя бы запуск Oracle 7 - версии базы данных, которая в начале 1990-х годов спасла компанию. Т. Гарнет убедил аналитиков и прессу в том, что Oracle обретает прежнюю форму, что было разумным обоснованием запуска нового продукта. Но затем, по словам К. Митчел, ее шеф запустил в прессу информацию о том, что Л. Эллисон осуществляет инвестиции во внешнюю фирму под названием nCube, разрабатывавшую системы параллельной обработки видеозаписи, что в то время было весьма «горячей» областью. В середине 1994 года, после ухода Т. Гарнета из компании, в центре внимания публики оказалось поведение исполнительного директора Oracle, избавившегося от своего когда-то самого верного союзника. Т. Гарнет подал в суд иск на $30 млн, обвиняя Л. Эллисона в нарушении условий его увольнения и выставляя себя жертвой предательства со стороны руководителя своей бывшей компании. Как и Л. Эллисон в случае с nCube, Т. Гарнет занялся инвестированием собственных средств в «постороннюю» фирму Human Nature Interactive, венчурную компанию, разрабатывавшую прикладные программы для электронных покупок потребительских товаров на дому. В иске утверждалось, что истинной причиной увольнения Т. Гарнета стал вынужденный отказ от участия Oracle в деятельности nCube, в то время как представители компании-ответчика настаивали на том, что бывший руководитель маркетинговой службы уделял слишком большое внимание своему личному бизнесу. На слушаниях дела Л. Эллисон заявил, что Т. Гарнет выступил учредителем Human Nature Interactive без соответствующей санкции совета директоров Oracle. В начале 1995 года Т. Гарнет по каким-то причинам, которые так и не стали достоянием публики, отозвал свой иск. Несмотря на то что претензии Т. Гарнета на $30 млн остались неудовлетворенными, в соответствии с судебными документами, он получил от Oracle 100 тыс. акций компании и $1 млн наличными. В 1994 году Т. Гарнет вложил $100 тыс. в компанию Siebel Systems, что в конце десятилетия принесло плоды в виде пакета акций стоимостью в $10 млн. Это позволило ему и его жене Катрине Гарнет (также бывшей сотруднице Oracle) финансировать собственную компанию Crosswords Software. Несмотря на успехи в качестве венчурного капиталиста и предпринимателя. Т. Гарнет по-прежнему настроен против Oracle. По словам представителя Crosswords Software, Т. Гарнет, как и М. Филдс, отказывается разговаривать на тему Oracle. Как считает А. Вийо, «поскольку Ларри перестал нуждаться в Терри, тот стал отработанным материалом».

Аналогичная история произошла и с Джеоффом Сквайром, который помог увеличить объем международных продаж Oracle до $500 млн. Англичанин по происхождению, Дж. Сквайр сначала был дистрибутором Oracle, затем ее первым управляющим в зарубежной стране и наконец стал коллегой Р. Лейна, отвечавшим за все продажи в Европе. Но когда осенью 1993 года Л. Эллисон уполномочил Р. Лейна руководить глобальными продажами, он решил, что Дж. Сквайр должен уйти, и для того чтобы сообщить об изменениях в компании, вылетел в Лондон. «Ларри никогда специально не учился тому, как увольнять людей, - благодушно замечает Дж. Сквайр. - За завтраком в ресторане гостиницы Claridge's мы вели беседу на самые общие темы». Разговор зашел и о высказанном Дж. Сквайром желании пригласить на работу нового финансового директора по Европе. «Я не думаю, что мы удовлетворим вашу просьбу. Я хочу возложить ответственность за финансы на Рея Лейна», - сообщил Л. Эллисон. Но его собеседнику было совершенно ясно, что скрывалось за этим ответом. «Вы хотите, чтобы я ушел?» Л. Эллисон слегка кивнул. «Ответ читался в его глазах, в том, как Ларри отвел взгляд и наклонил голову, - рассказывает Дж. Сквайр, - хотя в явной форме о грядущем уходе менеджера не было сказано ни слова». (По словам Р. Лейна, он должен был санкционировать увольнение Дж. Сквайра по собственному желанию.)

Дж. Сквайр собирался уйти без шума, пока не ознакомился с соглашением об освобождении от обязанностей, подготовленным Л. Эллисоном. «Я попал в тот странный период, когда Ларри стремился избавляться от сотрудников, почти ничего им не платя», - рассказывает Дж. Сквайр. По его словам, в соответствии с проектом соглашения, он считался уволенным с 28 октября. Это означало, что менеджер лишался права на получение дополнительного пакета акций стоимостью $2 млн, во владение которым он должен был вступить 17 ноября. Но, как утверждает Дж. Сквайр, еще в ноябре он от имени Oracle участвовал в переговорах относительно возможного поглощения ее конкурента Ingres. «Несмотря на то что я активно участвовал в ноябрьских переговорах, а рабочие послания продолжали поступать на мой электронный адрес и в декабре, Ларри настаивал на моем увольнении с 28 октября», - говорит Дж. Сквайр. Поэтому, посоветовавшись со своими адвокатами, он отказался от заключения соглашения о добровольном уходе из Oracle.

Л. Эллисон был готов перенести дебаты в зал суда, но Р. Лейн предложил сторонам сделку, в соответствии с которой Дж. Сквайр должен был получить часть своих опционов. До появления на сцене Р. Лейна организованные Дж. Сквайром продажи в Европе шли настолько хорошо, что он буквально тащил на себе всю компанию. По словам Р. Лейна, «компания вела себя тихо, как мышка, а Джеофф устроил великолепное шоу». Но размер его денежного вознаграждения во многом определялся опционами на акции Oracle. После того как Р. Лейн постарался минимизировать отрицательные последствия решения своего босса, Дж. Сквайр, по его словам, «через месяц или несколько позже решил подписать соглашение об увольнении». С тех прошло семь лет, но менеджер переживает так, как будто все эти события закончились вчера. «Ларри не знаком с понятием благородства, - утверждает Дж. Сквайр. - В какой-то момент я почувствовал, что просто схожу с ума. Я готов был позвонить [одному из основателей Oracle] Бобу Майнеру и сказать ему: "Я заработал для компании не меньше $500 млн, а Ларри жмется из-за какой-то пары миллионов. Не хотите ли вы сами заплатить мне эти несчастные два миллиона?"» Дж. Сквайр не знал, что Б. Майнер был болен раком и скоро должен был умереть. «Я очень рад, что тогда так и не отважился снять телефонную трубку», - говорит менеджер. Он встретился с Л. Эллисоном только через несколько лет на торжественном приеме в Вашингтоне, на котором выступала Маргарет Тэтчер. «Мы обменялись лишь кратким приветствием», - вспоминает Дж. Сквайр. В начале 2000 года он получил по электронной почте письмо от Л. Эллисона, в котором говорилось: «Давай, догоняй». В то время Дж. Сквайр работал в компании Veritas, занимавшейся разработкой прикладных программ для хранения данных и обеспечения безопасности. «Мы уладили наши дела с Oracle», - говорит Дж. Сквайр, что способствовало восстановлению отношений с Л. Эллисоном. «Я думаю, что сегодня их можно назвать более или менее мирными», - добавляет он.