13.11.2009

HR: Причины нелюбви

12.11.2009

HR-менеджеры должны быть любимы всеми - и сотрудниками, и собственниками. Они ведь защищают интересы первых и проводят политику вторых. Однако дела обстоят ровно наоборот - их ругают все. Кто и за что - вот что хотел выяснить E-xecutive, устраивая опрос «Оцените вашего HR-менеджера», а заодно попробовать понять, «а судьи кто?» Результаты перед вами.

В последнее время все чаще возникают разговоры о том, что менеджеры по персоналу непрофессиональны и бесполезны для бизнеса. Это точка зрения топ-менеджеров и собственников бизнеса, они возмущены тем, что HR-ы не желают понять цели и задачи их бизнеса, предпочитают отсиживаться в кабинетах и не выходить в «большой мир» к сотрудникам. Последние же недовольны равнодушием, безграмотностью и некомпетентностью менеджеров по персоналу. Жалобы и претензии звучат со всех сторон, а сами HR-ы вдохновенно рассказывают друг другу и всем желающим о том, как правильно пережить кризис и сохранить лояльность коллектива.

Глядя на это, E-xecutive захотел выяснить, как менеджеры разных уровней оценивают работы HR-ов, как они видят - как представляют себе - права и обязанности людей этой профессии. А заодно попытаться понять, так ли все хорошо у тех, кто оценивает. Возможно, они не видят бревна у себя в глазу?

Профиль респондентов

Всего в опросе приняло участие 4252 респондента, из них 34% - топ-менеджеры, 40% - руководители среднего звена и 26% - менеджеры (сотрудники). Распределение респондентов по отраслям показано на графике.

Рис. 1

Довольны ли вы работой своего HR-менеджера?

Рис.2

26% опрошенных довольны работой своих менеджеров по персоналу, 39% респондентов однозначно недовольны, остальные 35% не могут ответить на вопрос «Довольны ли вы работой своего HR-а» однозначно. В целом, статистика не очень приятна для менеджеров по персоналу.

Кто и насколько доволен работой HR-службы

Рис.3

Как можно увидеть, посмотрев на диаграмму, и топ-менеджеры, и менеджеры среднего звена работой своих HR-ов недовольны, а вот рядовые сотрудники дать однозначный ответ затрудняются, хотя это тоже не говорит в пользу менеджеров по персоналу - в их работе видят не только плюсы, но и довольно много минусов. Подобное распределение ответов говорит о том, что, хотя работа HR-а более заметна и необходима именно на средних и верхних уровнях иерархии в компании, именно здесь они не справляются с возложенными на них обязанностями. У рядовых сотрудников потребность в менеджере по персоналу, как правило, ограничена административными вопросами, и здесь дела обстоят куда лучше.

Нельзя не затронуть вопрос о квалификации HR-ов. Какие люди приходят и приходили в эту профессию? Процент специалистов, обладающих профильным образованием, невелик, потому как вузы начали обучать этой профессии сравнительно недавно, а те, кто их закончил, еще не обладают необходимым опытом. Когда в нашей стране возникла необходимость в людях такой профессии, в HR шли все: преподаватели, медики, экономисты и технари и пр. Надо сказать, что так происходит и сегодня. И часть HR-ов так и осталась тем, кем была, просто они нахватались по верхам новых знаний, достаточных для выполнения повседневных рутинных обязанностей, а чуть выйди за рамки и все - ответа не получить. Не раз слышала о том, что многие менеджеры по персоналу не считают нужным общаться с сотрудниками (в любой форме), ограничиваясь собственным отделом. Все это имеет место быть и провоцирует небеспочвенные разговоры о том, чего на самом деле стоят менеджеры по персоналу. Настоящие профессионалы своего дела есть в этой профессии, безусловно, но их процент невелик и общую картину не исправляет.

Что не устраивает в работе HR-ов?

Рис.4

Начнем с позитивных результатов - почти четверть опрошенных все устраивает в работе их HR-ов. А теперь о недостатках. Главное, что не устраивает людей в работе менеджеров по персоналу - отсутствие четкой и внятной кадровой политики. За этот пункт проголосовало 1934 респондента. На втором месте в списке с небольшим отрывом оказался «Формальный подход» - 1796 голосов. Далее идет «Квалификация HR-а» - 1438 голосов, и оперативность работы HR-а- 1344 проголосовавших за этот пункт.

Полученные результаты говорят о том, что как минимум в компаниях не отлажен процесс доведения кадровой политики до сотрудников, а к вопросу о ее наличии мы вернемся чуть позже.

Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.

Рис.5 Кого и что не устраивает в работе HR-ов

На этой диаграмме видно, что все три категории респондентов оказались единодушны в своем выборе: пункт «Отсутствие внятной кадровой политики» занимает первое место среди тех вещей в работе HR-службы, которые не устраивают менеджеров всех уровней. Особенно странным показался выбор такого варианта ответа топами компаний и собственниками. Ведь не только HR формирует кадровую политику, но и они тоже, но, тем не менее, в ее отсутствии они винят менеджеров по персоналу. Почему? Не считают это своей обязанностью? Но правильно ли это? Ведь как минимум генеральные директора подписывают документ под названием «Кадровая политика», а значит, должны хотя бы раз его прочитать, и попросить устранить запутанность, недосказанность, нелогичность и прочее, отправить на доработку. Но делают ли они это? Вообще, часто ли руководители компаний в своем внимании к процессу управления персоналом продвигаются дальше рассмотрения HR-бюджета? Слова «Я вам доверяю» звучат замечательно, но, может быть, стоит найти время и прочитать те документы, которые разрабатывает для компании HR? Тогда и вопросов относительно кадровой политики возникать не будет.

Однако вернемся к диаграмме. Второй по популярности недостаток HR-службы в глазах топов - это квалификация менеджеров по персоналу. А руководители среднего звена и рядовые сотрудники на второе место поставили - формальный подход.

В пункте «Другое» топы жаловались на то, что HR не разделяет политики руководства, что практика работы HR-а не соответствует принципам декларируемым корпоративной культуры (фактически на двойные стандарты, которые проповедует в данном случаи HR-ы), на отсутствие программ мотивации персонала. Последняя претензия вполне понятна: экономия издержек сказалась на финансовом положении сотрудников, следовательно, их лояльность и эффективность упали, но вот создать грамотную работающую систему нематериальной мотивации персонала - задача непростая, и вот тут как раз имеет ключевое значение квалификация менеджера по персоналу. А как мы выяснили, она во многих случаях оставляет желать лучшего.

Самая популярная претензия к HR-у у руководителей среднего звена в пункте «Другое» был следующий - непродуктивное взаимодействие с линейными менеджерами.

А вот рядовые менеджеры жалуются на то, что HR-ы много обещают и мало делают. Весьма распространенная претензия, встречается не только у этой категории сотрудников. HR-ам следует быть последовательными в своих действиях, потому как невыполнение обещаний приводит к падению доверия и снижению мотивации персонала.

Доступность HR-ов

Рис.6 Насколько доступны HR-ы в вашей компании

Как хорошо видно на графике львиная доля опрошенных, а именно 85%, в любое время могут прийти к менеджеру по персоналу со своими вопросами и проблемами. А 5 %, видимо, вообще не приходилось обращаться к специалистам HR-службы, потому как они не знают, насколько они доступны в их компании.

Вопрос доверия

Рис.7 Доверяете ли вы своему HR-менеджеру?

Топ-менеджеры, несмотря на все претензии в адрес своих менеджеров по персоналу, в большинстве своем доверяют им. А 334 руководителя никогда не задумывались над вопросом: А доверяют ли они человеку, который управляет всеми сотрудниками их компании? Человеку, который подбирает персонал и мотивирует его?

Менеджеры среднего звена в целом, HR-ам не доверяют, а вот рядовые менеджеры в своих эмоциях не определились.

Рис.8 Если у вас возникнут проблемы, обратитесь ли вы к HR-у за помощью?

Но несмотря на неоднозначное решение вопроса доверию менеджерам по персоналу, все три категории респондентов в большинстве своем обратятся к ним за помощью, если возникнет такая необходимость.

Но есть и такие, кто считает подобный шаг бесполезным и их достаточно много. 332 человека среди менеджеров среднего звена, то есть 19,5% респондентов этой категории.

На чьей стороне находится HR?

Рис.9 HR должен

Рис.10 А на самом деле

Эти графики наглядно иллюстрируют степень всеобщего заблуждения. Подавляющее число опрошенных - 70% - считает, что HR должен искать компромисс между позициями руководства и сотрудников. Но при этом 62% респондентов уверены, что в реальности менеджеры по персоналу стоят на стороне руководства компании. И часто руководители среднего звена и рядовые менеджеры обижены подобной ситуацией.

Но почему они решили, что должно быть иначе? Почему многие менеджеры считают, что HR должен защищать сотрудников и представлять их интересы, искать компромиссы или самоустраняться из процесса взаимодействия руководства и коллектива (держать нейтралитет), то есть так или иначе находиться на стороне работника? HR - бизнес-функция, которая должна обеспечивать эффективную работу компании, решать задачи бизнеса, то есть фактически заставлять сотрудников работать. Плюс, конечно, HR как топ-менеджер, должен реализовывать на практике ту политику, те решения, которые принимает руководство. Ни о какой «стороне работника» речи не идет. Менеджер по персоналу должен помогать работнику существовать в компании, решать возникающие проблемы, даже обучать, но только потому, что это увеличивает эффективность бизнеса. Сотрудники находятся во власти самообмана, а когда реальность грубо заявляет о себе, заставляют расплачиваться за свои заблуждения и несбывшиеся надежды HR-ов.

Менеджеры, причем самых разных уровней, не знают, кто такой HR, каковы его функции и место в компании, но в этом есть и вина самих HR-ов, не донесли, не объяснили илис амии не осознали себя, своего места в бизнес-процессах компании.

Оцените HR-менеджера

Рис.11 Оценка работы HR-ов по 10-балльной шкале

Рис.12 Кто и как оценил менеджеров по персоналу

Цифры говорят сами за себя, и они достаточно ожидаемы - в целом работу своих HR-ов менеджеры оценивают средне. Есть успехи, есть провалы, но в целом все неплохо. Хотя, конечно, 3 балла (а такую оценку поставили 598 менеджеров) это удручающе мало.

Оценка HR-ов по отраслям:

Финансы - 7 баллов

IT&Hi-Tech - 8 баллов

Телеком - 6 баллов

FMCG - 6 баллов

Производство - 5 баллов

Услуги - 5 баллов

Торговля - 8 баллов

Однако, на мой взгляд, на результаты опроса сильное негативное влияние оказал кризис. Сотрудники и менеджеры среднего звена могут быть недовольны решениями по сокращению персонала, обучающих программ, урезанию социального пакета… В свою очередь, топы и собственники могут быть не совсем довольны предложениями HR-ов по сокращению издержек в вверенной их заботам области или, наоборот, нехваткой рациональных решений по повышению эффективности работы. Докризисные данные были бы несколько иными, а оценки более позитивными.

Александра Сычева, E-xecutive

Кризис: Вся власть HR-у!

12.11.2009

Сокращение персонала - это решение инстинктивное, но неправильное. Потому что как раз компетентность и вовлеченность сотрудников остаются единственным доступным ресурсом наращивания эффективности без дополнительных затрат. А значит, HR-ы вперед, настал ваш звездный час! А детальный план и рекомендации вы найдете в статье.

Если вы не думаете о будущем, у вас его и не будет.

Джон Голсуорси,

английский прозаик и драматург,

лауреат Нобелевской премии по литературе

Чем кризис отличается от катастрофы?

«Количество глупостей, совершаемых по велению рассудка, гораздо больше, чем глупостей, совершаемых по глупости». Этот афоризм Чарли Чаплина отлично иллюстрирует нынешнюю ситуацию, в которой оказались многие собственники и директора компаний, решившие, что сокращение персонала это и есть сокращение расходов. Их решение вполне понятно и предсказуемо, скажет любой нормальный человек, доверяющий своим инстинктам. Вопрос скорее заключается в том, что наши инстинкты отнюдь не всегда подсказывают нам правильное действие.

Приведу несколько примеров, которые, хотя и не имеют отношения к бизнесу, но, надеюсь, помогут сориентироваться в текущей ситуации. Полагаю, что любой профессиональный кинолог подтвердит, что, если вас кусает собака, то нужно вовсе не отдергивать руку, а наоборот, постараться просунуть руку как можно дальше в собачью пасть. Полагаю также, что любой хорошо обученный пловец подтвердит, что если вас затягивает в водоворот, то не нужно из всех сил стараться отплыть в сторону, а наоборот, нужно расслабиться, набрать воздуха побольше и позволить водовороту затянуть себя вниз. Еще полагаю, что любой профессиональный водитель подтвердит, что, если ваш автомобиль занесло, то руль нужно выкручивать не против, а в сторону заноса.

Не буду утверждать, основываясь на приведенных выше примерах, что инстинкты нам всегда врут, ни в коем случае! Но я готов со всей ответственностью утверждать, что наша первая, инстинктивная реакция отнюдь не всегда бывает верной и может привести к фатальным последствиям. Что требуется для того, чтобы такого не случилось? Во-первых, как видно из приведенных выше примеров, требуется быть обученным, хорошо подготовленным профессионалом, знающим как и умеющим действовать правильно в экстремальной ситуации, умеющим не поддаваться панике и сохраняющим способность рационально мыслить. Во-вторых, и прошу извинить меня за назидательный тон, иногда нужно думать, а потом делать.

Разумное отношение к происходящему сегодня на рынке позволяет понять, что кризис - это просто такая форма состояния рынка. Для него характерны такие приметы как, например, снижение спроса, удорожание ресурсов (например, кредитных денег), усиление конкуренции и так далее. Принципиальное отличие кризиса от катастрофы заключается в том, что первое - это просто затруднительная ситуация, а второе - это все, конец истории. Является ли кризис катастрофой? Нет, не является, но неправильные действия со стороны руководителей компании вполне могут легко и незаметно для самих руководителей превратить кризис именно в катастрофу для отдельно взятой компании.

В качестве яркой иллюстрации к вышесказанному, могу привести историю гибели «Титаника», когда ряд неверных действий со стороны «руководства» привели, во-первых, к столкновению с айсбергом, во-вторых, к гибели судна в результате столкновения. Изначально некорректная оценка ледовой ситуации, слишком высокая скорость, отсутствие биноклей у наблюдателей привело к тому, что встреча с ледяной горой стала неизбежной, а неверные команды старшего помощника капитана Уильяма Мэрдока (хотя абсолютно правильные с точки зрения инстинктивной реакции!) «Полный назад! Лево руля!» привели к тому, что столкновение произошло бортом и вода стала поступать одновременно в шесть отсеков, и ситуация из кризисной превратилась в катастрофическую.

Разумеется, что в катастрофической ситуации, когда нет ни малейших сомнений в том, что судно идет ко дну, нужно постараться спасти хотя бы то, что можно спасти. Если же есть хотя бы один шанс удержать его на плаву, то требуется действовать очень хладнокровно и рационально, чтобы не упустить этот шанс и дойти, хотя бы и на буксире, в порт назначения. Применяя эту метафору к компании, требуется тщательно оценить ситуацию, ее краткосрочные и долгосрочные перспективы, и сделать все возможное, чтобы компания выполнила те цели и задачи, которые поставил перед ней собственник, принимая в расчет сложившиеся обстоятельства.

Сокращение расходов или повышение эффективности?

То, что сокращается спрос на продукцию или услуги нашей компании, является кризисом, но ни в коем случае не катастрофой. Это обстоятельство безусловно вносит коррективы в реализацию стратегических планов, но отнюдь не отменяет их (если только собственник не решил иначе).

Является ли сокращение спроса на нашу продукцию или услуги поводом для того, чтобы сокращать затраты на их производство? При все внешней разумности и очевидности ответа, в том смысле что «да! конечно является!», я бы предостерег руководство компании от поспешного (инстинктивного!) вывода.

С моей точки зрения, в такой ситуации необходимо думать не столько о сокращении расходов, сколько о сохранении или, вполне вероятно, о повышении эффективности деятельности. Бесспорно, что эффективность, являясь соотношением результата к издержкам, понесенным на его достижение, может быть повышена путем сокращения расходов, но необходимо смотреть и на результативность. Сокращение расходов влечет за собой не только пропорциональное снижение объемов производства продукции или услуг, что кажется вполне разумным и правильным, но и снижение качества, увеличение сроков поставки, увеличение себестоимости и другие нежелательные, но вполне предсказуемые последствия. Если руководство не будет учитывать эти побочные эффекты заранее, то может неожиданно оказаться, вместе с компанией, у разбитого корыта.

Имея дело с сокращением спроса, может оказаться целесообразнее, вместо сокращения расходов, повышать результативность, даже если это потребует некоторых дополнительных затрат. В конечном итоге, как показывает практика, дополнительные усилия, затраченные на интенсификацию деятельности компании, окупают себя. Особенно это верно, если рассматривать ситуацию не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Все расходы, которые несет компания, можно условно разделить на две категории: «инвестиционные» и «расходные». К «инвестиционным» относятся все те расходы, которые производятся с целью получения прибыли, т.е. компания получает больше, чем вкладывает. К«расходным» относится все то, что не оказывает влияния на получаемый результат. В кризисной ситуации, понятное дело, «расходные» расходы просто не имеют право на существования, поэтому должны быть ликвидированы без промедления. Навскидку, к расходам такого рода можно отнести, например, ежегодное обновление мебели в кабинете Генерального директора, организацию очередной корпоративной попойки (хотя бывают исключения!), спонсирование известного футбольного клуба или очередного концерта нуждающейся эстрадной дивы (хотя и здесь бывают исключения!). Предвидя возможное несогласие, хочу сразу оправдаться необходимостью предварительного анализа, чтобы однозначно отнести те или иные расходы в соответствующую категорию. Полагаю, что если отбросить амбиции и «распальцовки» в сторону (вот уж точно «расходная» статья!) и подойти к оценке непредвзято, то классификация расходов с точки зрения «возврата на инвестиции» не должна вызвать большого затруднения.

Отдельно упоминания заслуживают долгосрочные инвестиционные проекты. Понятно, что они затевались для того, чтобы зарабатывать, но цикл возврата на вложенные средства может оказаться непосильным для компании с учетом текущих рыночных реалий. Отказ или сохранение долгосрочной инвестиционной программы нуждается в еще более тщательном обосновании, и критерием для принятия решения здесь является наличие у компании возможности финансировать эту программу без риска оказаться без денег в краткосрочной перспективе. Долгосрочный план считается чистой воды прожектом, если компания просто-напросто не доживет до получения результатов.

Подводя итог вышесказанному, еще раз хочу сделать акцент на том, что необходимо тщательно проанализировать ситуацию, просчитывая возможные сценарии развития событий, рассматривая издержки и преимущества не только очевидные и краткосрочные, но также скрытые и долгосрочные. Сократить расходы бывает легко, но как потом восстановить доверие / удовлетворенность клиентов, или репутацию надежного партнера?

Повышение эффективности путем повышения результативности также нельзя рассматривать как единственно правильный путь, хотя этот путь содержит в себе больше потенциальных выгод нежели сокращение издержек. Полагаю, что резервы повышения результативности, которые не требуют серьезных дополнительных расходов, можно найти в разных сферах деятельности компании, начиная от продаж и производства и заканчивая вопросами обеспечения безопасности ведения бизнеса. Наибольшим потенциалом для решения данной задачи, с моей точки зрения, является повышение эффективности работы сотрудников. Слово «оптимизация» я не использую только по той причине, что в сознании многих руководителей оно устойчиво ассоциируется как раз с сокращением издержек на персонал, включая сокращение численности.

Эффективность и персонал

Умозрительно понимая, что эффективность работы компании зависит от сотрудников, руководство, к сожалению, не всегда отдает себе отчет в том, каким именно образом. По словам, принимаемым решениям и действиям многих руководителей зачастую складывается впечатление, что результат прямо пропорционален количеству сотрудников или фонду оплаты труда. Особенно такое ощущение усиливается, глядя на то, как рьяно многие компании взялись за сокращение численности, урезание денежных выплат, льгот и других расходов, связанных с персоналом. Про бюджеты на обучение сотрудников и привлечение внешних консультантов можно даже и не говорить, многие компании просто напросто обнулили эти бюджеты!

Если руководители компании преследуют таким образом цель сокращения «расходных» расходов, то честь им и хвала, пусть даже остается непонятным зачем эти расходы производились в благополучные времена. Жаль, конечно, что именно кризис помог этим компаниям разобраться в том, что у них и в помине не было того, что в современной управленческой практике принято называть «управлением человеческим капиталом», но лучше поздно, чем никогда. Для таких компаний абсолютно применима фраза о том, что «не было бы счастья, да несчастье помогло!» Если же руководство компании, идя путем сокращения расходов, не провело соответствующий анализ расходных статей, то компания подвергается очень серьезному риску.

Зависимость финансово-экономических показателей от персонала достаточно наглядно продемонстрировали Роберт Каплан и Дэвид Нортон, предложив бизнесу использовать Balanced Scorecards / Систему Сбалансированных Показателей (ССП) как инструмент управления реализацией стратегических целей. В соответствии с предложенной моделью, в основе финансово-экономического благополучия компании лежат две характеристики, связанные непосредственно с персоналом: компетентность, т.е. уровень квалификации, и вовлеченность, т.е. уровень заинтересованности / мотивации, сотрудников.

Эффективности использования персонала (как и эффективности деятельности компании в целом), к сожалению, уделялось недостаточное внимание, пока дела на рынке шли хорошо. Рост показателей продаж, общая позитивная динамика и благодушно-умиротворенное настроение собственников оказывали гипнотическое воздействие на руководителей компании, позволяя попросту не замечать, а иногда и скрывать, те или иные огрехи в принимаемых кадровых решениях. Можно привести массу примеров из ушедших «благополучных» времен, когда компания позволяла себе тратить деньги не ради получения определенного результата, а просто потому, что можно было себе это позволить.

Текущая ситуация выводит эффективность на первый план. И если мы, следуя за Нортоном и Капланом, видим взаимосвязь между компетентностью / вовлеченностью сотрудников и финансово-экономическими показателями, то нам есть прямой резон обратить на это внимание генерального директора, а еще лучше, чтобы на пару с собственником!

По сути, если компания остается работать на том же рынке, что и раньше, предлагая клиентам те же продукты и услуги, которые являются результатом тех же самых бизнес-процессов, что и раньше, то компетентность и вовлеченность сотрудников остаются, без преувеличения, единственным доступным для компании ресурсом наращивания эффективности без существенных дополнительных затрат!

Рецепты спасения компании от HR-директора

Разумеется, вся вакханалия с обучение сотрудников всему, чему только может предложить рынок, заказом у внешних консультантов ассессментов, коучингов, аутсорсингов, кадровых аудитов и прочих новомодных услуг без четкого понимания не только решаемой задачи, но, зачастую, даже и значения соответствующего термина, ушла в прошлое. Не говоря уже о создании HR-подразделения исключительно по той причине, что «недавно я слышал об этом на программе MBA от преподавателя по менеджменту!», хотя и такое бывало, давайте в этом признаемся! Еще раз подчеркну, что я готов, со своей стороны, словом и делом поддержать тех руководителей, которым кризис помог плюнуть на моду и заняться эффективностью эксплуатации персонала, которые понимают и хотят видеть отдачу на каждый рубль, вложенный в персонал.

Уверен, как бы то ни было, что ваша компания и в «сытые» годы не позволяла себе расточительного отношения к ресурсам и была заинтересована в достижении поставленных собственником задач и эффективном использовании ресурсов. Если это было так, то, значит, особенности клиентов изучены вдоль и поперек. Следовательно, характеристики продукции и услуг в точности соответствуют выгодам и потребностям клиентов. Следовательно, бизнес-процессы отлажены наилучшим образом и позволяют получить продукцию и услуги с соответствующими характеристиками. Следовательно, сотрудники должным образом квалифицированы для качественного и результативного выполнения этих бизнес-процессов и заинтересованы в том, чтобы выполнять их результативно и качественно.

Считайте так, что если по вышеперечисленным показателям у вас возникли сомнения в том плане, что «действительно ли у нас здесь все в порядке?», то вы уже нашли ресурсы для антикризисных мероприятий. Уверен, как бы то ни было, что наибольшее количество сомневающихся будет как раз по последнему пункту, по показателям, касающихся качества работы с персоналом. Уверенность эту в меня вселяет то, что даже в благополучные годы компании, во-первых, сами признавали недостаточный уровень квалификации сотрудников и, во-вторых, всегда были озабочены вопросами их мотивации. Рассмотрим вопросы компетентности / квалификации и вовлеченности / мотивации последовательно и определим основные антикризисные HR-инициативы.

Хочу сразу оговориться, что речь не идет о людях, речь идет об их характеристиках, в которых нуждается компания. За благополучные годы многие компании накопили порядочное количество «офисного планктона», т.е. сотрудников, которые и по уровню квалификации и по степени вовлеченности скорее не мешали компании достигать своих целей, нежели вносили реальный вклад в их достижение. В спокойное время компания не уделяла этой категории сотрудников достаточного внимания, «ну, вроде, работают, ну, вроде какие-то результаты получают, ну, вроде, и пусть живут!» В кризисное время «офисный планктон» превращается в балласт, который может утянуть компанию на дно. В кризисное время от каждого сотрудника без исключения зависит вопрос успешности и эффективности, а еще честнее было бы сказать выживания компании. От каждого без исключения сотрудника ожидается максимальный вклад, или около того. Если эти лозунги не вызывают у вас, уважаемый руководитель, раздражения, то «офисный планктон» надо пускать «под нож», время пришло!

Безусловно, в том факте, что тот или иной сотрудник оказался в категории «офисного планктона», есть значительная вина компании, но абсолютно достаточной мерой признания вины со стороны компании считаю предоставление людям выбора в том плане, что «или ты помогаешь мне, собственнику, провести компанию сквозь кризис к светлому будущему, или пошел вон, не путайся под ногами!» Безусловно, те сотрудники, которые сделают выбор в пользу компании, представляют из себя тот самый антикризисный резерв повышения эффективности. Но прежде, чем зачислить их в ряды «борцов с кризисом» и «спасителей компании», необходимо убедиться, что у них есть необходимые для компании способности (как база для развития квалификации) и желания / устремления (как база для развития вовлеченности). К сожалению, одного факта «правильного» выбора со стороны сотрудника недостаточно.

О квалификации

Здесь, на первый взгляд, все более-менее просто. Есть определенные группы сотрудников, от квалификации которых результаты работы компании зависят самым недвусмысленным образом.

Во-первых, это сотрудники оперативных подразделений, т.е. те, кто напрямую вносит вклад в цепочку генерации ценности для клиента, от определения его пожеланий и предпочтений, через создание, производство и предоставление ему продукции и/или услуги, и до измерения степени его удовлетворенности (замыкаем оперативный цикл). К этим подразделениям относятся не только продажи и производство, но также маркетинг (исследование рынка, ценообразование, поддержка и продвижение, исследование удовлетворенности и другие функции), исследования и разработки (проектирование и дизайн, тестирование, технология производства товара / оказания услуги и другие функции) и обслуживание клиентов (координация поставок, работа с жалобами и рекламациями, администрирование расчетов и другие функции). В современной терминологии все эти подразделения принято называть «фронт-офис» и их основной приметой можно назвать то, что их сотрудники вступают в прямой контакт с клиентом и/или работают непосредственно на удовлетворение его потребностей.

Во-вторых, это линейные руководители, т.е. те, кто напрямую отвечает за квалификацию и вовлеченность сотрудников, находящихся у них в подчинении. Существует печально известная истина, что «сотрудник приходит на работу в компанию, а уходит от руководителя», поэтому внимание, которая компания должна уделять по отношению к уровню квалификации представителей этой группы должны быть в абсолютном приоритете.

В-третьих, это высшие руководители компании, в руках которых, по сути, находится принятие правильного или неправильного решения, а значит и вопрос выживания компании.

Полагаю, что именно эти три группы и в благополучные годы были приоритетными с точки зрения вложения средств в их квалификацию. Если это было не так, то данные группы представляют собой колоссальный антикризисный ресурс. Единственное, что требуется учесть дополнительно (если это не делалось раньше), то это более тщательный анализ их потребностей в знаниях, навыках и умениях не с точки зрения их интересов, как это зачастую делалось, а с точки зрения интересов, вытекающих из текущих задач и стратегических планов компании.

Ни для кого не секрет, что учебные планы и бюджеты на обучение формировались, зачастую, путем сбора пожеланий насчет «поучиться» от самих сотрудников и не имели никакой реальной связи, либо очень минимальную, с реальными потребностями. Кризис накладывает «вето» на сохранение подобной практики, поскольку требует совершенно другого отношения к каждому рублю, вложенному в квалификацию персонала. Это дает нам второй критерий к принятию решений об обучении сотрудников в условиях кризиса (впрочем, точно так же можно было относиться к вопросу обучения и в благополучные годы!), прогнозировании и контролю эффективности вложенных средств. Если инвестиции в знания, навыки и умения сотрудников должны быть рентабельны, то очевидно, что эту рентабельность надо уметь прогнозировать и контролировать. Проведение тренингов по продажам или внедрение программы наставничества под лозунгом «хуже не будет!» или «людям надо развиваться!» должно остаться в прошлом.

Используя два этих критерия: привязка к текущим задачам / стратегическим целям компании и прогнозирование / контроль эффективности вложения средств, компания вполне может произвести адекватную оценку необходимости обучения вышеперечисленных групп сотрудников.

Основной особенностью обучения сотрудников в период кризиса, я бы назвал то, что необходимо рассматривать прежде всего кратко- и среднесрочный временные интервалы. То есть оценивая экономическую эффективность / рентабельность инвестиций в знания и навыки сотрудников, необходимо рассматривать изменения в течение квартала, полугодия и, максимум, года. Исключение может составлять обучение группы руководителей высшего звена, в силу специфики их деятельности. Однако, принимая во внимание необходимость дожить до лучших времен, даже обучение этой группы должно давать экономический эффект в кратко- и среднесрочном диапазоне.

Безусловно, кризисные условия диктуют более интенсивное использование условно бесплатных форм организации обучения, таких как наставничество, кураторство / менторство, ротация, участие в проектных группах. Компания также может получить хороший эффект от внедрения системы управления знаниями, предполагающую формирование корпоративной базы знаний общего доступа. Разумеется, можно использовать и методы самостоятельной подготовки, такие как электронное обучение и изучение литературы, хотя эффективность этих методов с точки зрения развития именно умений и навыков может вызывать серьезные сомнения.

Сокращение расходов на обучение является вполне адекватной ситуации мерой в первую очередь для тех компаний, которые учили своих сотрудников чему попало и как попало. Если же говорить о компаниях, использовавших обучение как одну из процедур работы с персоналом, исходя из понятий стратегической целесообразности и экономической эффективности, то сокращение расходов на обучение коснется прежде всего вопросов повышения квалификации сотрудников сервисных / обеспечивающих подразделений, так называемого бэк-офиса. Понятно, что здесь также требуется проведение тщательного анализа и прогнозирование экономического эффекта, но, поскольку деятельность этих подразделений влияет на результат работы компании не напрямую, а через ряд промежуточных звеньев, то вычисление такого эффекта может быть затруднительным и/или ресурсоемким занятием. Тем не менее, полагаю совершенно искренне, что эмпирическая оценка такого эффекта, на основании жизненного опыта и здравого смысла вполне может быть произведена и помочь в принятии решения.

Еще одним решением по сокращению расходов на поддержание / повышение квалификации сотрудников может стать использование внешних подрядчиков, т.е. аутсорсинг . Рассчитывая экономический эффект от передачи внутренних функций на внешний подряд, необходимо помнить, что дело заключается на только в сравнении стоимостных составляющих, чем часто ограничиваются многие руководители, но также в высвобождении времени, в концентрации усилий, в том числе умственных, на основных задачах, в повышении надежности и качества и в других факторах, которые могут оказать существенное влияние на повышение эффективности работы компании.

Таким образом, наблюдается довольно занятная картинка существенной нестыковки между тем, что надо делать для сохранения / повышения уровня квалификации (использование внешних подрядчиков также можно рассматривать как повышение квалификации) и теми действиями, которые предпринимают многие компании. Вместо того, чтобы в условиях усиливающейся, благодаря кризису, конкуренции, повышать квалификацию сотрудников, компании принимают решения об «обнулении» бюджетов на обучение, отказе от услуг внешних подрядчиков и других действиях, приводящих скорее к ослаблению компании, нежели к увеличению ее шансов выжить в кризис и преуспеть впоследствии. Впрочем, такие действия можно также считать открытым заявлением со стороны руководства этих компаний о том, что до кризиса они тратили деньги впустую или, выражаясь политкорректно, «осваивали бюджет на обучение»!