23.02.2026
Антикризисное управление:
ошибочные решения собственников бизнеса в условиях кассового разрыва
Константин Мун, BBA, LLB
Адвокат Алматинской городской коллегии адвокатов
Почему стремительный рост бизнеса может стать источником кризиса?
Почему склонность к интуитивным решениям и предпринимательскому риску в момент кризиса может привести к кассовому разрыву?
Ответы на вопросы, анализ и рекомендации основаны на опыте работы с компаниями, находящимися в состоянии кризиса.
Цель данной статьи указать читателю на проблемные точки. Статья не является универсальной инструкцией, так как несмотря на то, что нижеуказанные механизмы успешно применялись нашей командой в практической плоскости, принятие решений по выбору стратегии должно основываться исключительно исходя из конкретных задач и ситуаций.
В статье описываются ошибки, совершаемые предпринимателями с повышенной склонностью к риску, которые находятся в процессе расширения бизнеса. Совместно со стремительным ростом компании приходит не только увеличение оборотного капитала, но и необходимость пересмотра управленческих решений. Одно без другого с высокой степенью вероятности повлечет наступление острого кризиса.
Я не буду здесь рассматривать ситуации, когда предприятие намеренно было доведено до состояния банкротства, подвергается рейдерскому захвату, либо соответствует квалифицирующим признакам для реабилитации в судебном порядке, так как механизмы в вышеуказанных случаях иные.
Здесь мы поговорим об управлении кризисным предприятием, которое столкнулось с устойчивым кассовым разрывом и уверенно переходит в дефолтное состояние, когда обязательства намного превысили реальные возможности их выполнения в рамках краткосрочного периода времени.
Вышеуказанная проблема наиболее часто встречается в условиях быстрого роста компании и является следствием укоренившихся управленческих паттернов, которые возможно, помогали собственнику на ранних этапах развития, но оказались контрпродуктивными при расширении бизнеса.
Склонность к риску, интуитивное принятие решений, игнорирование финансового и юридического планирования, увеличение обязательств по контрактам, а также дефицит профессиональных кадров в условиях быстрого роста являются совокупностью факторов, создающих точки входа для кризиса.
Управленческие факторы кризиса
Ниже мною перечислены поведенческие привычки и факторы, приводящие к кассовому разрыву:
- отсутствие структуры организации и непродуманные бизнес-процессы;
- принятие эмоциональных и несистемных решений;
- отсутствие единого центра принятия решения;
- отсутствие финансового и юридического планирования;
- неправильная оценка объема обязательств по сделкам.
Собственники в разгар кризиса зачастую не в состоянии сохранять объективность и требуют немедленных действий, а также принимают хаотичные решения без понимания последствий таких решений. Быстрые, но несистемные шаги часто создают долгосрочные юридические и финансовые негативные последствия.
Из реактивности в рациональность
При наступлении кризиса собственникам бизнеса рекомендую изменить привычки принятия решений. Необходимо мыслить исключительно с точки зрения рационального принципа «выгодно/невыгодно» и использовать системный подход.
Породить кризис не сложно, но, чтобы выйти из него потребуется время. Поэтому принцип системного подхода отлично работает на длинном горизонте.
Следовательно, в первую очередь необходимо заняться планированием и анализом. В кризисе оперативность принятия решений является важным фактором, но над скоростью всегда должен преобладать структурированный план действий.
Рекомендации
Ниже перечислены мои личные краткие рекомендации по выходу из кризиса внутри компании путем построения стратегии восстановления платежеспособности и переговоров с кредиторами:
1) собрать антикризисную команду. В антикризисную команду должны входить: собственник/руководитель исполнительного органа, адвокаты/юридические консультанты с опытом антикризисного управления, аудиторы, финансовые аналитики и профильные специалисты в зависимости от вашего сегмента бизнеса (прим. инженеры, строители и иные лица).
2) приступить к разработке антикризисного плана. План должен включать в себя: анализ финансовой отчетности компании; анализ действующих договоров с контрагентами, построение финансовой модели с консервативным прогнозированием денежного оборота, анализ гражданских и уголовных рисков у собственника и руководителей, выявление слабых звеньев в действующей бизнес-модели, план по реструктуризации бизнес-процессов, анализ возможности реструктуризации задолженности, кадровая чистка (в случае необходимости), оптимизация расходов предприятия (в случае необходимости) и выработка стратегии по выходу из кризиса.
3) взять «паузу» и заморозить конфликты. Критически важно с первых дней контактировать со всеми лицами, задействованными в конфликте (кредиторами, партнерами, иными стейкхолдерами) и известить их о разработке плана по выполнению компанией взятых на себя обязательств. На этапе «паузы» важно не брать компании на себя никаких новых обязательств, не давать обещаний или гарантий, до тех пор, пока не будет подготовлен антикризисный план.
Целесообразно вести разъяснительную работу с кредиторами и придерживаться предсказуемой линии переговоров. Необходимо понимать, что в состоянии созданного кризиса находятся не только вы и ваш бизнес, но и кредиторы. Важно устранить недоверие между сторонами и вывести кредиторов из состояния непредсказуемости в конструктивное поле переговоров.
В ходе переговоров никогда нельзя вводить противоположную сторону в заблуждение, лгать или обманывать. Сиюминутные выгоды от такой тактики ничтожны, а последствия катастрофичны. Подорванное доверие между сторонами равна невозможности контроля ситуации в будущем.
На данном этапе важно убедить кредиторов и заинтересованных лиц приостановить активные действия для создания возможности конструктивного диалога после наличия плана действий.
4) приступить к переговорам по согласованию условий и зафиксировать договоренности. Когда антикризисный план разработан и новые алгоритмы действий запущены, антикризисной команде необходимо известить всех кредиторов о готовности обсуждать:
- график погашения задолженности, изменение условий сделок, реструктуризацию долга, заключение медиативных соглашений, снятие арестов и обременений.
Очень часто на практике мы извещаем кредиторов и договариваемся со всеми по отдельности, но бывают ситуации, при наличии большого пула лояльных кредиторов, имеет смысл проводить переговоры коллективно в присутствии всех.
Упор рекомендуется делать на «средних» и «крупных» кредиторов, так как именно они с большей вероятностью будут готовы обсуждать график выплат на длинной дистанции и возможность реструктуризации задолженности, так как за период их бизнес активности ваша компания с высокой степенью вероятности не первый в их жизни должник и они уже проходили через процесс взаимоотношений с «проблемной» компанией.
Следовательно, вышеуказанная группа кредиторов понимает, что даже при условии взыскания задолженности в судебном порядке, де-факто получение долга может не произойти, если на балансе компании-должника отсутствуют материальные активы и залоговое имущество. Либо имущество имеется, но находится в залоге у банка.
Таким образом более крупным кредиторам выгодно не «душить» бизнес должника, а дать ему возможность восстановить финансовую платежеспособность для удовлетворения долговых обязательств.
Более того, «маленькие» кредиторы зачастую проявляют психологическую готовность для уступок если знают о наличии кредита доверия от более крупных предприятий.
Далее, если в пуле кредиторов имеются банки второго уровня, то немаловажным является стадия просрочки по займам.
Когда бизнес должника находится еще в секторе кредитования малого-среднего бизнеса (МСБ), то целиться нужно на реструктуризацию.
Если ваши займы ушли в проблемный блок банка, то договариваться будет сложнее и вероятно придется выбирать в зависимости от основной стратегии антикризисного плана:
- просить выстроить новый график,
- добиваться условий по самостоятельной реализации залогового имущества,
- судиться и обжаловать действия банка, в целях выиграть время для параллельного восстановления платежеспособности и уменьшения кредиторской задолженности перед иными кредиторами.
При успешном согласовании действий и фиксации договоренностей с кредиторами, компании с колоссальным долгом имеют шанс пройти с достоинством турбулентный период, если будут использовать консервативный подход при анализе рисков и не игнорировать финансовое и юридическое планирование.
Каждый кейс по выводу компании из кризиса сугубо индивидуален и изменение подходов и механизмов могут варьироваться в зависимости от обстоятельств.
Заключение
Антикризисное управление в бизнесе - это не просто ситуативный механизм борьбы с проблемными очагами, это структурированный план действий, где качество и взвешенность решений, а также выбор стратегии являются решающими факторами для минимизации урона, успешности результата и предотвращения возникновения подобного кризиса в будущем.
