Ю. Загретдинова, САР,
сертифицированный бухгалтер-практик
КАК ПРАВИЛЬНО РАССЧИТЫВАТЬ НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ СЕБЕСТОИМОСТИ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ?
Как правильно рассчитывать накладные расходы при определении себестоимости готовой продукции: от объема заказов или от фонда зарплаты?
Комментарии. Накладными называются расходы, связанные с обслуживанием производства и организацией работы основных и вспомогательных цехов.
В зависимости от метода распределения накладных расходов зависит, насколько правильно будет поставлено в известность руководство предприятия о прибыльности того или иного продукта производства, и, тем самым будет иметь возможность принимать верные управленческие решения. Следовательно, по завершению процесса распределения накладных расходов и формирования себестоимости, определяется прибыльность производства (подразделений, тех или иных видов производимой продукции, направлений бизнеса, проектов и т. д.). В дальнейшем на основании этой информации руководство предприятия принимает свою стратегию развития.
Примерами накладных затрат являются: вспомогательные материалы и труд, расходы по амортизации зданий и оборудований, коммунальные услуги, страховые взносы, арендная плата и т. д. Характерной особенностью накладных расходов является то, что их невозможно прямо включить в себестоимость единицы продукции.
На практике накладные расходы распределяются согласно базам распределения. База распределения - это основа, пропорционально которой накладные расходы распределяются на производимый продукт (услугу, контракт, проект и т. д.). Рассмотрим распределение накладных затрат на основании баз распределения, таких как: объем продаж, фонд оплаты труда, а также преимущества и недостатки в их применении.
Распределение на основе объема продаж (заказов).
При применении данного метода все кажется простым и логичным: чем больше продаешь, тем больше тратишь ресурсов, и, следовательно, можно выдержать большую нагрузку издержек, то есть взять на себя большую часть всех накладных расходов предприятия. Такое понимание является ошибочным представлением при применении этого метода и может привести к тому, что исказит деятельность подразделений. Предприятие не будет иметь реальной картины о том, какое его подразделение является наиболее прибыльным, и, наоборот, какое является убыточным. Соответственно руководство предприятия не будет иметь возможность принимать правильные управленческие решения относительно того, какое направление бизнеса нужно развивать далее, а какое необходимо сокращать и приостанавливать.