Управленческая отчётность. Централизованные и децентрализованные структуры. (Т. Кошелева, 29 апреля 2015 г.)

Т. Кошелева, аудитор РК, CIPA, DipIFR-рус (ACCA).

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЁТНОСТЬ. ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ СТРУКТУРЫ.

Каждое предприятие регулярно составляет финансовую отчётность для предоставления её внешним пользователям: кредиторам, инвесторам, регулирующим органам, биржам и т.д. Также предприятия составляют управленческую отчётность для внутренних пользователей: менеджеров и собственников.

Под управленческой отчётностью понимается представление информации в виде, удобном для анализа и принятия управленческих решений.

Управленческая отчётность - одно из важнейших средств контроля над деятельностью предприятия со стороны высшего руководства и собственников.

Основные аспекты, которые будут рассмотрены в настоящей статье:

·         Сходства и различия финансовой и управленческой отчётности.

·         Маржинальный подход в управленческой отчётности.

·         Централизация и децентрализация управления.

·         Отчётность по центрам ответственности.

·         Контролируемые и неконтролируемые показатели в отчётности подразделений.

·         Сегментные показатели для внешней отчётности.

Сходства и различия финансовой и управленческой отчётности

Основным сходством финансовой и управленческой отчётности является то, что они, в большинстве случаев, основываются на общей информационной базе. Финансовая отчётность формируется на базе данных бухгалтерского учёта, который, как известно, ведёт сплошное непрерывное наблюдение за фактами хозяйственной жизни предприятия, оценивает, классифицирует и регистрирует эти факты в бухгалтерских регистрах. Накопленная подобным образом информация является базой составления финансовой отчётности. Для целей управленческой отчётности используется, в основном, та же информационная база, но могут быть применены несколько иные оценки, классификация и способы представления информации.

Различия между финансовой и управленческой отчётностью обусловлены их разной направленностью. Финансовая отчётность направлена на удовлетворение финансовых потребностей внешних пользователей. Управленческая отчётность направлена на «внутреннее потребление» - на её основе менеджеры и собственники проводят анализ и принимают управленческие решения.

Отличительные особенности внешней финансовой отчётности:

·         Пользователи - внешние.

·         Обязательность составления и представления соответствующим пользователям.

·         Строгая периодичность представления - устанавливается, как правило, внешним регулятором.

·         Объект отчётности - предприятие в целом - юридическое лицо.

·         Форма представления - регулируется внешними (по отношению к предприятию) органами.

·         Общепринятая основа - например, Международные (или Национальные) Стандарты Финансовой Отчётности, которые определяют методы оценки, классификации и представления информации.

·         Измерители - используется единый денежный измеритель, что упрощает и унифицирует представление финансовой информации.

Отличительные особенности внутренней управленческой отчётности:

·         Пользователи - внутренние.

·         Необязательность составления - каждое предприятие самостоятельно решает, нужна ли ему управленческая отчётность.

·         Периодичность - устанавливается предприятием самостоятельно, зависит от потребностей внутренних пользователей.

·         Объект отчётности - подразделение, вид деятельности, вид продукции, предприятие в целом и др.

·         Форма представления - выбирается предприятием самостоятельно.

·         Общепринятая основа - отсутствует - компании сами определяют методы оценки, классификации и представления информации.

·         Измерители - наряду с универсальным денежным измерителем используются натуральные показатели, т.е. литры, штуки, километры, часы и т.п.

Как видно из вышеприведённого сравнения, составление управленческой отчётности - это, можно сказать, творческий процесс, основным принципом которого является удовлетворение информационных потребностей менеджеров и собственников компании.

Маржинальный подход в управленческой отчётности

В статье «Информация в управленческом учёте» мы подробно рассматривали вопросы классификации затрат для целей управленческого учёта, формирования маржинального дохода, отбора релевантной информации для принятия управленческих решений. В настоящей статье необходимо хотя бы коротко упомянуть маржинальный подход, поскольку он является базовым в управленческой отчётности, независимо от того, является компания централизованной или децентрализованной (об этом речь пойдёт ниже).

Маржинальный метод составления внутреннего (для целей управленческого учёта) «Отчёта о прибылях и убытках» основан на классификации затрат предприятия на переменные и постоянные:

Переменные затраты - затраты, общая сумма которых меняется прямо пропорционально изменениям объёма производства (реализации) продукции. При этом удельные (на единицу продукции) переменные затраты остаются неизменными на протяжении определённого релевантного промежутка времени.

Постоянные затраты - затраты, общая сумма которых не изменяется при изменении объёма производства (реализации) продукции на протяжении определённого релевантного промежутка времени. При этом удельные (на единицу продукции) постоянные затраты меняются, поскольку общая сумма постоянных затрат за период делится на объём произведённой (реализованной) продукции за этот период.

Маржинальный доход - это разница между выручкой и всеми переменными затратами. Именно от этого термина произошло название «маржинального подхода», применяемого в управленческой отчётности.

Принимая решения относительно изменения объёмов реализации в краткосрочном периоде, менеджеры компании могут повлиять на величину выручки и переменных затрат компании и, соответственно на величину маржинального дохода. Общая сумма постоянных затрат не меняется в краткосрочном периоде при не очень значительных изменениях объёмов реализации. Следовательно, информация о постоянных затратах является нерелевантной для управленческого анализа и принятия решений относительно объёмов реализации (но это не означает, что компания вообще игнорирует вопросы управления постоянными затратами).

Ниже представлен фрагмент Отчёта о прибылях и убытках в маржинальном формате (для целей управленческого учета):

Выручка                                                    4 000

Переменные затраты:

производственные                                        (1 800)

Валовая маржинальная прибыль              2 200

Переменные затраты:

Непроизводственные                                      (200)

*Маржинальный доход                                 2 000

Постоянные расходы:

производственные                                        (600)

непроизводственные                                      (400)

                                                            (1 000)

Итого операционная прибыль                     1 000

*Маржинальный доход - это величина, которая отражает эффект изменения объёмов, реализации, а также изменения цен и переменных затрат на единицу продукции, но не изменения постоянных затрат.

Централизация и децентрализация управления

Под централизацией управления понимается степень концентрации полномочий по принятию решений в высшем звене управления. В крупных организациях принимать решения по всем вопросам нереально для руководителя, т.е. возникает необходимость передачи ряда полномочий более низким уровням управления - это и есть децентрализации управления.

Централизованные структуры - это организации, в которых все полномочия по принятию управленческих решений сосредоточены в руках высшего руководства (как, правило, это один или несколько менеджеров). При этом руководителям среднего и, тем более, низшего уровня, предоставлено минимум свободы в принятии даже текущих операционных решений. Одним из основных преимуществ централизованного типа управления является сосредоточение в самом верхнем управленческом звене контроля за всем предприятием в целом, что, безусловно, приводит к усилению контроля.

Децентрализованные структуры - это организации, в которых менеджерам среднего и низшего уровней управления переданы достаточно широкие полномочия в принятии управленческих решений. Децентрализация управления имеет ряд очевидных преимуществ, в частности:

·         Высвобождение менеджеров верхнего звена управления для рассмотрения стратегических аспектов деятельности предприятия и принятия долгосрочных управленческих решений.

·         Повышение оперативности принятия решений. Не требуется дополнительного времени для передачи соответствующей информации с более низких на более высокие уровни управления и в обратную сторону. Также устраняются процедуры согласования и утверждения решений, что даёт возможность предприятию быстрее реагировать на изменения условий ведения бизнеса.

·         Улучшение качества принятых решений. Действительно, текущие операционные решения, принятые «на местах», как правило, более соответствуют реальной обстановке, условиям рынка, запросам потребителей и др. Примеры таких решений: выбор поставщиков сырья, ценообразования на краткосрочный период, приём людей на работу, выбор помещений для арендования и т.п.

·         Мотивирование менеджеров более низких уровней управления. Руководители филиалов и отделов, получив больше полномочий и, ощущая свою ответственность, стремятся проявить себя, внести свой вклад в развитие компании. Одновременно, повышается степень удовлетворённости менеджеров своей работой.

·         Получение менеджерами соответствующего опыта, навыков управленческой работы. Т.е. это определённая «школа» управленческих кадров.

Но при внедрении децентрализации в управлении компании, следует помнить и о её негативных сторонах, а конкретно:

·         Отсутствие координации между действиями различных подразделений.

·         Менеджеры подразделений могут принимать решения, которые не учитывают интересы компании в целом. Например, при трансфертном ценообразовании менеджерами подразделений децентрализовано могут быть приняты решения, которые улучшают финансовые показатели в отчётности отдельного подразделения, но не приводят к улучшению финансовых результатов компании в целом. Кроме того, у менеджеров могут быть собственные интересы, не соответствующие интересам компании. Для определения подобных ситуаций зачастую используют термины «дисфункциональное поведение», «конфликт интересов».

Следует отметить, что в крупных предприятиях полная централизация управления просто невозможна, и стремление её создать приводит к «утяжелению» управленческого аппарата, волоките при принятии управленческих решений. На практике большинство предприятий представляют частично децентрализованные структуры. Степень децентрализации зависит от многих факторов, в частности, от отраслевой принадлежности, требований собственников или действующего законодательств, масштаба деятельности и размеров компании и т.д.

Возвращаясь к проблеме конфликта интересов, отметим, что она, безусловно, существует и на уровне отношений между собственниками и топ-менеджментом компании. Менеджеры могут использовать ресурсы компании в своих собственных интересах, а не в интересах собственников, заключать невыгодные для компании контракты, или иным образом наносить ущерб благосостоянию акционеров. Проблема сложная, и не существует абсолютно эффективных способов её решения, т.е. соответствующий риск у собственников всегда остаётся. Одним из способов контроля со стороны собственников является предоставление им отчётности, отражающей финансовые показатели деятельности компании, которые указывает, являются ли предпринимаемые менеджерами действия выгодными. Для листинговых компаний индикатором эффективности деятельности менеджеров является также фондовый рынок: если топ-менеджеры осуществляют неэффективное управление компанией, осуществляют рискованные инвестиции, это, как правило, приводит к снижению стоимости акций, т.е. к потерям акционеров.

Отчётность по центрам ответственности

Управленческий контроль представляет собой набор специальных механизмов для решения внутренних задач организации. Цель управленческого контроля - оказывать влияние на поведение сотрудников для того, чтобы можно было повысить эффективность деятельности организации и достижение ею поставленных задач. Для этого разрабатывается система учета, переводящая доходы и затраты в сферу личной ответственности менеджеров, т.е. внедряется так называемый «Учет ответственности». Система учёта ответственности предполагает выделение в функциональной структуре предприятия отдельных центров ответственности.

Центр ответственности - организационная единица (отдел, департамент, филиал или иное структурное подразделение), руководитель которой наделён определенными полномочиями и ответственностью за достижение поставленных перед ним задач.

Виды центров ответственности:

• Центры доходов: руководители этих подразделений отвечают за достижение планируемого уровня доходов, здесь затраты не являются определяющим фактором. Центры затрат: руководители этих подразделений отвечают за понесённые издержки, но не отвечают за деятельность, приносящую доход, и за использование инвестиционных ресурсов.

• Центр прибыли: руководители таких структурных единиц отвечают как за поступления, так и за затраты. Такие менеджеры наделены более значительными полномочиями по принятию решений, нежели руководители центров затрат и центров доходов.

• Центр инвестиций: руководители этих организационных единиц уполномочены принимать решения по привлечению капиталу и капитальным вложениям.

При формировании системы внутренней управленческой отчётности нужно понимать, к какому центру ответственности относится то или иное подразделение. Это необходимо для того, чтобы определить, какие показатели следует включить в отчётность конкретного подразделения. Рассмотрим эту проблему подробнее:

Например, отдел сбыта, как правило, классифицируется как центр доходов. Это означает, что начальник этого департамента несёт ответственность за получение компанией требуемого уровня доходов от реализации продукции компании, но он не отвечает за себестоимость этой продукции. Отчеты таких подразделений могут содержать такие показатели, как: валовая выручка от реализации, предоставленные скидки, суммы возвратов продукции, объем реализации в количественном выражении, цены, ассортимент. Что касается затрат, менеджеры таких центров могут отвечать за реализационные расходы (заработная плата продавцов, комиссионные торговым представителям и т.п.).

Производственные подразделения, как правило, классифицируются в качестве центров затрат, т.е. их руководители отвечают за себестоимость производимой продукции. От менеджеров центров затрат ожидают минимизацию расходов, либо удержание затрат в пределах установленных норм. Отчеты этих подразделений могут содержать такие показатели, как: фактические затраты по видам, отклонения фактических затрат от нормативных, количество использованных ресурсов, уровень брака и т.п. К центрам затрат также относятся такие отделы предприятия, как складское хозяйство, транспортный департамент, бухгалтерия, отдел снабжения, юридическая служба, другие обслуживающие подразделения, которые непосредственно не генерируют существенных доходов.

Центрами прибыли могут быть отдельные филиалы в крупных компаниях. Отчеты таких структурных единиц (предоставляемые в головной офис) содержат, как правило, показатели: выручка, затраты, прибыль, рентабельность и т.п. Центром прибыли является также предприятие в целом и в своих отчётах (предоставляемых собственникам) оно отражает все показатели, формирующие финансовый результат деятельности. Работа менеджеров центров прибыли часто оценивается путём сравнения фактической прибыли с плановым показателем прибыли.

Центром инвестиций может быть отдельный филиал, если его руководитель уполномочен принимать решения по капитальным вложениям (инвестициям) - приобретению нового оборудования, замене транспортных средств, приобретению в финансовый лизинг основных фондов и т.п. Если же подобные решения принимаются только высшим руководством предприятия, то центром инвестиций является всё предприятие в целом. Отчеты центров инвестиций содержат, как правило, следующие показатели: объём инвестиций за отчётный период, рентабельность инвестиций, экономически добавленная стоимость, фондоотдача и фондоёмкость, а также другие показатели эффективности использования активов.

В малых и средних предприятиях, не имеющих сложной структуры (географической или функциональной), могут не выделяться отдельно центры доходов и центры затрат. Предприятие целиком рассматривается как центр прибыли и центр инвестиций.

Преимущества учета по центрам ответственности:

Отнесение затрат и доходов на счет тех руководителей, которые ответственны за их возникновение.

Предоставление высшему руководству информации, которая позволяет быть в курсе всех вопросов.

Оценка эффективности деятельности и мотивация менеджеров.

Контролируемые и неконтролируемые показатели в отчётности подразделений

Как было упомянуто выше, базовой классификацией затрат в управленческом учёте и отчётности является их классификация на переменные и постоянные. Но для разных целей управленческого учёта могут быть использованы и другие классификации затрат и поступлений. В этом разделе настоящей статьи мы рассмотрим особенности составления внутренней отчётности отдельных структурных единиц, которые будем называть «подразделения». Отчётность подразделений - основа для определения эффективности деятельности этих подразделений и их менеджеров.

На практике полномочия на принятие операционных решений могут быть полностью либо частично переданы руководителям подразделений. Следовательно, финансовые результаты, отражённые подразделением в своей отчётности, могут быть следствием, как решений руководителя данного подразделения, так и решений высшего руководства компании - это зависит от степени децентрализации управления. Очевидно, что, чем меньше степень децентрализации в компании, тем большее влияние на финансовые результаты подразделений оказывают решения «сверху». В таких условиях было бы некорректно судить об эффективности управленческой деятельности менеджеров отдельных подразделений просто на основании общих финансовых результатов деятельности подразделений, отражённых в стандартной отчётности.

Для решения указанной проблемы в крупных предприятиях разработаны такие формы внутренней отчётности подразделений, в которых отдельно выделяются «контролируемые» и «неконтролируемые» показатели.

Контролируемые затраты и поступления - это суммы, влияющие на результаты деятельности подразделения, и возникающие, как следствие решений менеджеров данного подразделения.

Не контролируемые затраты и поступления - это суммы, влияющие на результаты деятельности подразделения, но возникающие, как следствие решений высшего руководства, но не менеджеров данного подразделения.

Рассмотрим пример отчётности подразделения (обращайте внимание на структуру и наименование показателей, а не на цифры):

Отчёт о финансовых результатах Филиала № 5 ТОО «Ардагер» за 1-й квартал 20ХХг.

В разделе «Контролируемые показатели» отражаются суммы поступлений и расходов в суммах, которые бы имели место, если бы соответствующие управленческие решения были генерированы менеджером данного подразделения. Эти суммы могут не совпадать с фактическими, если какие-то управленческие решения были получены «сверху», и это существенно повлияло на величины поступлений и затрат (соответствующие корректировки до фактических сумм будут сделаны в отчёте ниже в отдельных строках)

При необходимости в отчёте подразделения могут быть выделены продажи внешним по отношению к компании покупателям, а также внутренние (трансфертные) продажи другим подразделениям компании. Это может быть важно при управленческом анализе, например, в случае значительного объёма трансфертных продаж между подразделениями внутри компании с использованием трансфертных цен, отличных от рыночных.

* Контролируемый вклад подразделения в прибыль компании - это наилучший показатель для оценки работы менеджера подразделения, поскольку он отражает влияние решений, принимаемых именно этим менеджером.

В разделе «Неконтролируемые устранимые показатели» отражаются корректировки поступлений и затрат до фактических сумм. Эти корректировки отражают влияние на финансовый результат подразделения тех решений, которые были приняты на более высоком уровне управления и переданы в подразделение в приказном порядке. В вышеприведённом отчёте это следующие примеры:

- Часть внутренних (трансфертных) продаж подразделения осуществлялась не по стандартным ценам, а дороже (это было распоряжение «сверху»). В строке «Продажи» отражена выручка по обычным ценам, а в разделе «Неконтролируемые устранимые показатели» сделана корректировка на 7 000 тыс.тенге.

- Менеджер подразделения имел возможность арендовать оборудование на 4 000 тыс.тенге дешевле, но по приказу первого руководителя компании был вынужден заключить более дорогой договор аренды. Эта разница в расходах по аренде вынесена отдельной строкой в раздел «Неконтролируемые устранимые показатели», чтобы она не повлияла на показатель Контролируемого вклада подразделения в прибыль компании, по которому оценивается эффективность работы менеджера подразделения.

- Аналогично с дополнительной амортизацией основных средств. Если бы менеджеру подразделения были предоставлены полномочия по выбору и приобретению основных средств, то сумма амортизационных расходов за отчётный период была бы на 9 000 тыс.тенге меньше. Но основные средства для приобретения были выбраны менеджерами в головном офисе компании. Приобретение обошлось дороже, и, соответственно, выросли амортизационные отчисления. Разница в суммах амортизации за период также отражается в разделе «Неконтролируемые устранимые показатели».

Итак, мы разобрались, что термин «неконтролируемые» означает, что соответствующие суммы не являются следствием управленческих решений менеджера подразделения, а возникают в результате принятия решений высшим руководством.

Что же означает термин «устранимые»? Если подразделение будет ликвидировано, то эти суммы также будут «устранены», т.е. они исчезнут и не будут влиять на финансовый результат компании в целом. Таким образом, после учёта неконтролируемых устранимых сумм мы получаем в отчёте подразделения следующий итог:

** Общий вклад подразделения в прибыль компании - это наилучший показатель для оценки деятельности подразделения, его вклада в общую прибыль компании. В нашем примере: если филиал № 5 будет закрыт, то ТОО «Ардагер» потеряет сумму квартальной прибыли 24 000 тыс.тенге.

В разделе «Неконтролируемые неустранимые показатели», как правило, отражаются суммы распределённых общих расходов головного офиса: содержание администрации, затраты на проведение корпоративных совещаний, вечеринок, заработная плата юридического отдела, отдела информационных технологий, а также других отделов, которые находятся в головном офисе обслуживают все подразделения компании. Такого рода затраты (в нашем примере 8 000 тыс.тенге) не будут устранены в ТОО «Ардагар» даже при закрытии филиала № 5, они по-прежнему будут влиять на финансовый результат компании в целом, но во внутренней отчётности будут перераспределены на другие подразделения.

Очевидно, что сумма, отражённая в строке «Итого Прибыль/Убыток» не релевантна для оценки деятельности отдельного подразделения и менеджера данного подразделения.

Разумеется, приведённый пример отчётности подразделения является всего лишь «примером», но он иллюстрирует один из основных принципов: внутренняя отчётность должна представлять разумную основу для справедливой оценки эффективности деятельности отдельных подразделений и их менеджеров.

Сегментные показатели для внешней отчётности

Компании, которые готовят внешнюю финансовую отчётность в соответствии с МСФО (Международными Стандартами Финансовой Отчётности) должны выполнить требования всех МСФО.

МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты» обязателен к применению публичными компаниями, чьи долговые или долевые инструменты обращаются на открытом рынке, а также компаниями, которые подали или находятся в процессе подачи своей финансовой отчётности в комиссию по ценным бумагам или другой регулирующий орган с целью выпуска инструментов любого класса в обращение на открытом рынке. Остальные компании могут применять этот стандарт добровольно.

При разработке внутренней управленческой отчётности компаниям целесообразно заранее продумать её содержание для того, чтобы её показатели могли быть использованы для целей внешней финансовой отчётности, а конкретно для целей МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты».

Цель МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты»: Раскрытие информации для помощи пользователям финансовой отчетности в оценке характера и финансового воздействия видов коммерческой деятельности, которую осуществляет предприятие, и экономических условий, в которых оно работает.

В МСФО (IFRS) 8 определяется, что такое операционные и отчётные сегменты компании.

Операционный сегмент - это компонент предприятия, который:

1.      Задействован в деятельности, генерирующей доходы и расходы, которые можно идентифицировать.

2.      Представляет финансовый результат, подвергающийся регулярному анализу для управленческих целей.

3.      Имеет идентифицируемую финансовую информацию.

Под компонентом предприятия подразумевается часть предприятия, представляющая собой отдельное географическое или функциональное подразделение, отдельный отраслевой вид деятельности или вид продукции.

Не каждый компонент предприятия является операционным сегментом или частью операционного сегмента. Например, не являются операционными сегментами:

·         Управленческие или иные подразделения, не создающие доход.

·         Пенсионные планы компании.

Вновь созданный сегмент может рассматриваться в качестве операционного сегмента, хотя ему лишь предстоит заработать доходы.

Выделение операционных сегментов для целей МСФО может не совпадать с сегментацией, определённой для целей составления внутренней управленческой отчётности по подразделениям. МСФО (IFRS) 8 предусматривает возможность агрегирования нескольких операционных сегментов в один, если они обладают схожими экономическими характеристиками (характер продуктов, услуг, производственных процессов, клиентов) и при этом демонстрируют схожие долгосрочные финансовые результаты.

Кроме того, раскрытие информации в соответствии с МСФО (IFRS) 8 осуществляется в отношении так называемых «отчётных сегментов», которые в отдельных случаях могут не совпадать с идентифицированными и агрегированными операционными сегментами.

Отчетные сегменты - это операционные сегменты, по которым необходимо предоставлять отдельную (сегментную) информацию, и которые:

Соответствуют определению операционного сегмента либо критериям агрегирования, и

Удовлетворяют количественным критериям и пороговым значениям.

Три количественных критерия:

1.      Доходы сегмента составляют не менее 10% дохода всех сегментов (учитываются и межсегментные доходы).

2.      Прибыль/убыток сегмента составляет не менее 10% наибольшего из значений: совокупной прибыли или совокупного убытка всех сегментов.

3.      Активы сегмента составляют не менее 10% активов всех сегментов.

Выполнение любого из трёх критериев приводит к классификации операционного сегмента в качестве отчётного.

На отчетные сегменты (по которым представляется отдельная информация) должно приходиться не менее 75% внешних доходов компании - пороговое значение.

Операционные сегменты, которые не прошли тест на количественные критерии и пороговое значение, объединяются в одну категорию «прочие сегменты», по которой предоставляется сводная информация. Однако руководство компании может решить представлять по какому-то из таких сегментов информацию отдельно, а не в группе «прочие сегменты», если руководство полагает, что это будет важно пользователям финансовой отчётности.

Рассмотрим пример определения отчётных сегментов для условной компании «ХХХ».

Шаг 1. Определение операционных сегментов в соответствии с МСФО (IFRS) 8. Допустим, компания определила четыре следующих операционных сегмента своего бизнеса:

тыс. тенге

Шаг 2 Проверка на количественные критерии:

Критерий 1. Общая сумма продаж (внутренних и внешних) всех сегментов составляет 71 500 тыс.тенге. 10% × 71 500 = 7 150 тыс.тенге. Этому критерию соответствуют сегменты 1 и 2, но не 3 и 4.

Критерий 2. 10% от прибыли всех сегментов 825 тыс.тенге. Этому критерию соответствует сегмент 1, но не сегменты 2, 3, 4.

Критерий 1. 10% от общих активов всех сегментов 4 350 тыс.тенге. Этому критерию соответствует сегмент 2, но не сегменты 1, 3, 4.

Итак, в качестве отчётных сегментов на этом шаге определены сегменты 1 и 2.

Шаг 3 Проверка на преодоление порогового значения - сумма внешних доходов выбранных отчётных сегментов должна быть не менее 75% от суммы внешних доходов всех операционных сегментов: 75% × 49 000 = 36 750 тыс.тенге.

Складываем внешние доходы сегментов 1 и 2: 40 000 +0 = 40 000 тыс.тенге. Пороговое значение преодолено.

Вывод: Отчётными являются сегменты 1, 2 и «Прочие сегменты» (в эту категорию будут отнесены операционные сегменты 3 и 4.

В соответствии с МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты» компании должны раскрывать в «Примечаниях к финансовой отчётности» в отношении каждого отчётного сегмента следующую информацию:

·         Общие сведения - факторы, используемые для идентификации отчётного сегмента, вид бизнеса, географическое расположение, крупные клиенты и т.п.

·         Прибыль/убыток - если они регулярно предоставляются для управленческого анализа и принятия операционных решений.

·         Доходы, расходы - отдельно представляются доходы от внешних и внутренних продаж, процентные доходы и расходы, амортизационные расходы, расходы по налогу на прибыль, а также другие существенные доходы и расходы.

·         Активы и обязательства - активы сегмента могут быть представлены по их характеру, информация об обязательствах сегмента раскрывается только, если эта информация является предметом регулярного рассмотрения в целях управленческого анализа.

·         Сверка с суммами финансовой отчётности - общая сумма прибыли, активов, обязательств по всем отчётным сегментам может не совпадать с суммами, представленными в финансовой отчётности предприятия, поскольку не все компоненты предприятия классифицированы в качестве операционных и, соответственно, отчётных сегментов. Например, административные подразделения не являются операционными/отчётными, и по ним не раскрыта соответствующая информация. Однако в финансовой отчётности представлена вся информация по доходам, расходам, прибыли, активам и обязательствам компании в целом. Возникающие разницы должны быть представлены в «Сверке».

Главный принцип - Представленная информация должна давать пользователям финансовой отчётности возможность оценить характер и финансовые результаты деятельности отдельных сегментов компании, экономическую среду и риски, присущие различным географическим и функциональным видам деятельности компании - т.е. взглянуть на предприятии «изнутри» так, как его видят управленцы.

Настоящий материал является объектом авторского права.